某路桥公司管理现状调研总结教程.ppt

* * 外部公平、内部公平、自我公平。由于DC路桥对工资比较满意，自我公平就没有提。 * 介绍岗位价值评估，通过岗位价值评估，在岗位价值评估的基础上建立薪酬体系，以解决内部公平性的问题。 * 今后考虑针对职能部门和项目设置不同的业绩考核方式和奖金发放方式。职能部门以季度和部门工作目标计划进行业绩考核，并根据考核结果发放绩效奖金；项目以项目承包进行业绩考核，并根据考核发放项目奖金。 * * * 成本控制不是在施工、采购时开始的，而是在公司获取项目时就应该考虑。一些企业采取低价中标，尽然不能保证项目的质量，进场后也容易和业主产生分歧，取终项目无法完成，使业主和施工方利益的同时受到损害，进而损害施工企业的品牌。 * * * * * * * * * * * * * 领导高瞻远瞩在发展中已经意识到，要成为一个管理先进的企业，要实现企业的长远发展必须考虑企业法人治理这个根本性的问题。 * 1、董事会成员为单数，根据公司法规定一般3-13名，董事过多决策缓慢，过少又可能出现决策失误。针对股东较少的有限责任公司可以考虑设计5名或7名董事。 2、监事会成员也要求为单数，设监事会的话不得少于3名；但股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。 3、监事和董事不能同时担任，董事、高级管理人员不得兼任监事。 * 为什么成立董事会可以防范决策风险： 1、执股董事及外部独立董事（上市公司独董主要是代表中小投资者，有限责任公司由于股东少，独董可作业外部专家，增加企业决策的科学性）。 2、股东大会的议事是按股份来确定表决权的，而董事会的议事是一人一票表决权。避免在决策上的一股独大，一个人说了算。 * 1、解释在什么情况下可以分红：补亏、法定公积金（5%）、公益金（5-10%）、任意公积金、分红 2、5年连续盈利不分红的话，股东有权要求公司回购股份，公司不回购的话股东可以通过法律途径要求强制回购 ３、分红也是股权激励计划实现的基础，特别是针对未上市的公司更是重要 * * * * * * * * * * * * * * 一个成熟的管理科学的具有竞争力的企业，在上述各方面往往没有明显的短板，而且在某一方面特别突出，这突出的环节也就是我们常说的企业的核心竞争力。 * * 各部门的职能弱化是和企业的近几年的快速发展分不开的。一方面企业没时间的精力进行管理职能的建设的加强；另一方面，在企业发展的初期对企业来说最需要的是业务型的人才去打“天下”，因此该类人才大量积聚，而缺乏管理性的人才，使得职能部门弱化。但在企业发展到一定程度后，除了需要“打天下”的人才，也需要“治天下”的人才，形成一个良性循环企业才能实现长远发展。 * 职能弱化会让领导忍不住去越级指挥，而越级指挥会进一步弱化中层，使职能进一步弱化，使企业陷入一个领导越来越强、中层越来越弱的怪圈。当然结果是领导劳累成疾。 * 技术力量可以针对不业务模块对技术含要求的不一样，而采取不同的技术管理模式。针对桥梁板块可以适当的加强项目的技术力量，而针对技术要求不高的市政板块则没有必要每个项目都设置技术负责人的岗位，可能考虑在业务部门层面进行技术支撑。 * * ssPCD企业管理顾问有限公司 ?奖金发放周期过长，且额度依赖领导主观判断，未能体现业绩差异，激励性不足 公司人才流失的主要原因是什么？ 访谈摘录： “年终奖金对新员工来说太模糊” “能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打击了工作积极性” “分数低的员工有时候反而拿的比较高” “在公司财力允许的情况下，赞成分段激励” “可以考虑将奖金分配到月” 分析 奖金发放周期过长，缺乏短期期激励，不利于对员工的及时引导和帮助 奖金数额与业绩没有紧密结合，甚至出现背离，打击了员工的工作积极性 并且年终奖金往往会作为平衡员工年度收入的工具，使其在一定程度上丧失激励的作用 35% 58% 53% 11% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望 激励约束机制不完善，干好干坏差不多 缺乏职业发展方面的引导和规划，员工看不到希望 项目现场工作条件差，年轻人吃不了苦 工作环境不好，相关人员态度粗暴 * ssPCD企业管理顾问有限公司 薪酬管理改进建议 领域 问题 初步改进建议 内部公平性不足 1、薪酬体系设计未能与岗位价值、个人能力充分结合 2、薪酬调整未与工作业绩挂钩 进行岗位价值评估，建立合理的薪酬职级序列，适当拉开收入差距，关注员工职业发展与能力提升 考虑员工自身的差异，实现薪酬等级与岗位价值、员工能力的有效结合 基本工资保障性不足 1、基本工资与年度奖金比例失衡，在某种程度上降低了薪酬对于一般员工的保障性作用 根据不同层级员工，相应提高固定工资比例 完善薪酬管理机制，实现薪酬调整与业绩考