企业战略与核心竞争力讲座教程.pptx

企业战略与核心竞争力;战略的目标;自然竞争：是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。 战略竞争：将竞争活动理解为一个完整的动态系统。这个系统由目标、战略、环境、资源等构成。战略竞争者能从系统角度预测某一参与人的行为或某一特定的干扰给竞争系统带来的后果，以及如何造就稳定的动态平衡的新模式。 我们应该尊重、理解自然竞争，自然竞争与其交互模式，是一切战略赖以立足的基础。--------- 瑞波 ;中国企业走在自然竞争向战略竞争转化的进程中;战略与战略管理;目标 领域 地位 增长;第一节：战略的定义;第一节：战略的定义;第二节：战略管理的过程;第二节：战略管理的过程;第二节：战略管理的过程;三、战略评价（Strategy evaluation）是公司战略管理过程的最后阶段。是经验和教训总结的过程。 在战略实施过程中，管理者（含决策者）首先需要不断地审视外部环境和内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行调整及进项多大范围和程度的调整；同时管理者（决策者）还需要定期度量战略实施的成效，并与最初制定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。 ;前瞻意识与洞察能力：直觉、远见、悟性； 风险意识与决断能力：中度风险、执着、果 断、耐心； 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、 掌控局面、追求成功； 道德力量与感召能力：品德、修养、激情.;Strategy 瑞波 Flow;期望与目标 战略的驱动与归宿;Strategy 瑞波 Flow;;愿景（Vision）： 公司在可预见的未来希望实现 目标的直观的形象化的描述; 是愿望的景象，是一种认知图 象和期望状态: 公司未来的发展方向； 公司力求达到的产业地位目标； 公司将要开发的能力； 公司将要满足的客户 个人愿景与集体愿景：;Strategy 瑞波 Flow;是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。 企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。 Peter F. Drucker;以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司;Strategy 瑞波 Flow;Strategy 瑞波 Flow;外部环境 公司战略选择的依据 ;Strategy 瑞波 Flow;战略环境分析的内容与层次;政治的/法律的 环境保护法 税收政策 外贸政策 劳动法 准入政策;环境因素影响产业/企业的机制;Strategy 瑞波 Flow;驱动产业竞争的五种力量（Five force framwork）; ? 众多的竞争者 规模经济 ? 势均力敌的竞争者 垂直一体化 ? 产品差别化程度低 产品差别化 ? 过剩的生产能力 转手成本 ? 高固定成本 政府政策 ? 高退出障碍 预期的报复;供应方相对集中 ? 买方相对集中 供应方的产品居于 ? 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位 供应方形成可信 ?买方无转手成本 的前向一体化威胁 ? 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 ? 买方拥有全面的信息;Strategy 瑞波 Flow;Stra