龙湖地产工程师培训重点分析.ppt

三、对工程部员工的要求 3.1工程职能素质模型 3.2工程师的能力标准 3.3工程师的肖像 3.4对工程师的工作要求 3.5几项强制管理动作 ☆工程职能素质模型 甲方能力 工程师精神 ☆工程师工程管理能力 项目实施程序理解能力 合同管理能力 计划管理能力 现场协调管理能力 团队（专业）协调能力 分供方管理能力 ☆专业技术能力 总图管理能力 施工图管理能力 施工现场技术管理能力 对客户敏感点的管理能力 学习能力 3.3 工程师的肖像 ☆ 行得正——有职业素养，受分供方尊敬 ☆ 腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使命必达 ☆ 肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的背景），行业的专家（采购提请标准） ☆ 眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案 ☆ 眼里不揉沙子——关注细节，追求完美（被批评多次） 3.3 工程师的肖像 ☆ 勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持续个人学习和提高上升到团队学习，有组织记忆 ☆ 注重依据——不盲目做事，不违规做事 ☆ 不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单位××讲了的”），而是着眼于如何落实和改进 ☆ 谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因为能力） 团队作战 ☆强调工作责任心 ☆补位，不越位 ☆少谈界面（不允许画地为牢），多谈工作推动 重视学习和提高 ☆重视依据、重视规范、重视图说 ☆重视专业能力的提高 ☆对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升 （学习型员工→学习型组织） 三个明白 ☆自己明白――专业理解能力 ↓ ☆讲得明白――语言沟通能力 ↓ ☆写得明白――文字表达能力 三个好习惯 ☆记录工作、清理工作的好习惯（施工日志） ☆与分供方书面往来的好习惯（发单） ☆专业间互相通气的好习惯 三个阶段（成长要求） ☆开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路） ☆进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路） ☆完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点） 3.5 工程部的几项强制管理动作 ☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底） ☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪） ☆样板带路（样板带路规划、停止点规划） ☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点） ☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图） ☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具） ☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估） 四、具体行动方案 针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环） 抓前控，良好的开始是成功的一半 重过程，严格管理出精品 查资源，知已知彼，百战不殆 抠细节，功能细节决定成败 重学习，台阶式固化成长提高 大团队，统一参建各方愿景 四、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半 对设计的前控（工程部与设计部） 从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决； 清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会； 四、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半 对设计的前控 通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率； 甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； 通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工 四、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半 对招标的前控 参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）； 对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底 四、具体行动方案 抓前控，良好的开始是成功的一半 对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）