M公司人力资源规划体系.doc

M公司人力资源规划体系 一．M公司人力资源现状分析 （一）M公司人力资源总体情况 1.年龄构成 2.学历构成 3.职称结构 4．各类资质情况 5.人员流失率 （二）人力资源现状总结 1、从年龄构成上看，M公司45岁及以下员工占91}, 46-55岁占8}, 56岁及以上员工仅占l}，说明M公司员工年龄构成分布相对合理。 2、从学历构成看，自2002年成立以来，M公司采取社会招聘和引进大学毕业生的方式吸纳了大批文化程度较高的人才，聚集了大量适用人才，学历结构不断趋向合理。 3、从资质上看，M公司目前已经具备相当数量的项目经理、建造师及四大师。 4、从人员流失率上看，虽然2003年一 2006年的人员流失率保持在5%以下，但是通过对流失的人员类型进行分析，绝大部分流失的人员均是新进的大学毕业生，因此如何吸引、保有、培养和开发大学毕业生，使其认同企业文化，成为M公司的核心人才，已成为M公司当前人力资源管理重点难题之一。 （三）M公司与先进企业、同行业实践对比 1.角度一:M公司与深圳万科(2004年) 2.角度二:M公司与行业平均水平 3.对比分析 （1）在与房地产平均水平、先进企业实践对比上看，M公司员工贡献能力尚不能满足M公司战略要求，虽然M公司平均工资比全国平均水平高出不少，但职工工资产出系数和劳动生产率与房地产企业平均水平有一定差距、人均利润和人均营业收入与“深圳万科”这样的优秀企业更是相差甚远，这说明M公司劳动生产率和赢利能力仍有很大的提升空间。 （2）虽然M公司在正确的发展战略牵引下，总资产、主营业务收入、实现利税等各项指标迅速提升，把M公司“做大”的目标正稳步实现，但“做强”的目标与战略预想差距明显。实现“房地产成为省前十强”的宏伟目标，不仅需要继续依靠各种优势、提高企业内部管理和运作水平，更需要在“人力资源开发、提升员工素质、提高劳动生产能力水平”上寻思路、找方法。 二．M公司人力资源规划体系构建思路 （一） M公司人力资源规划的重点 M公司是根据上级集团公司大力发展非钢产业的战略要求，于2002年重组成立。虽然成立才短短三年时间，但是M公司职工规模已由初期的1300人迅速壮大到3200人，人员数量已经基本满足M公司的发展需要，因此，在制定人力资源规划时，应重点通过加强人力资源基础制度建设，制定人员结构优化和素质提升计划，提升人力资源素质，实现人岗匹配，满足公司发展需求。 （二）M公司人力资源供需预测方法 M公司的人力资源供需预测方法应以定性和定量方法相结合。因为定量预测方法要求根据企业在过去五年或更长时间中的员工数量和经营业务数据来构建模型，模型的拟合精度和稳定性才能得到保证。而M公司才成立仅3年多，其业务数据对于模型构建的应用价值不高，因此需要定性方法进行验证和修正。 （三）M公司人力资源规划设计定位 1．由于M公司是一个大型的集团性公司，人力资源规划应是一个多层次的规划体系，涉及规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等，同时人力资源规划应是基于战略规划的系统工程，需要M公司各单位在长期生产经营实践中逐步完善。 2．M公司成立时间短，人力资源管理基础薄弱，制度建设尚不完备，而人力资源规划要发挥其战略“贡献者”的作用需要不断夯实管理基础、跟进制度建设。 （四）M公司人力资源规划构建思路 1．建立M公司人力资源规划体系框架，明晰M公司与事业部、子分公司在M公司整体人力资源规划体系中层次定位和责任定位。 2．通过对M公司“十一五”发展规划解析，找到M公司核心发展能力，根据核心能力决定关键人才结构。 3．从人才数量、结构和素质等方面进行人力资源现状分析，并通过与同行业进行对比，明确人力资源优势和不足，找出制约公司发展的人才和管理瓶颈，并提出科学、系统的解决思路和方案。 4．分层分类进行人力资源需求和供给预测，并针对关键人才进行供需对策分析。 5．结合实际，提出人力资源规划配套制度和措施。 三．M公司人力资源规划方案设计 （一）提出M公司人力资源规划目标 通过规范人才成长环境与机制，规范人员配置机制，多途径培养开发，实现M公司员工数量稳中有降，结构优化合理，素质能力大幅提升，人力资源投入产出效益逐年稳步提升，并于2010年达到行业全国中上等水平。 （二）进行M公司人力资源需求预测 M公司人力资源总量规划应采用分合法，即先由事业部、子分公司自行根据公司十一五发展规划提出各自的人力资源总量目标，上报给M公司，再由M公司高层管理者根据企业的未来发展趋势对公司的总体用人目标和建议进行修正。 1.预测方法的选择 M公司人员需求预测方法应主要采用回归分析法，这是一种定量分析的方法，其基本思路是:确定公司中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，建立数学模型，然后利用计算机对历史数据作回归分析，找出雇佣人