从技术走向管理jr.ppt

  从技术走向管理实战训练营-张永杰本次课程电子版PPT下载：邮箱用户名：tt邮 箱 密码：tt 课程目录 研发人员有哪些特点？ 逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等…… 研发人员的职业发展通道 研发人员的18种素质的定义 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 举例：结构化面试试题（研发类） 举例：结构化面试试题（营销类） 研发管理的全局是什么？ 讨论：从开发到管理岗位的困扰 各小组选定组长 讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个小组列出3-5条。 课程目录 管理者的工作与角色 管理者的工作：计划、组织、控制、领导 管理者的角色： 人际角色：头面人物 决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者 技术管理者的角色与核心工作 必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量 层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品－－工程商人 需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围 必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力 必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出 建立明确的游戏规则 亚斯兰现象 破窗理论 蛇蛙原理 火炉法则 …… 关于习惯 播种思想，收获行动 播种行动，收获习惯 播种习惯，收获品格 播种品格，收获命运 —— 山姆 · 史迈尔 五种习惯 成果导向 综观全局 聚焦重点 发挥优势 集思广益 习惯之一：成果导向 过程与成果的关系 GE NOKIA 成果导向的要求 更关注产出——成果是指有成效的结果 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐 研发的终极目标 习惯之二：综观全局 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才为通才 动态及系统思考问题 对研发管理者来说全局在哪里？ 看到了什么？ 在下图的9个点中，能否用4条直线一笔连起来？ 习惯之三：聚焦重点 成功人士更关注事情的重要性而非紧急性 重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动 紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项 研发经理忙碌及无成效的原因 “忙乱的部门经理” 桌面杂乱无章/找不到东西 电话打扰 贪求过多、不会说“不” 缺乏目标 优先顺序不明确 缺乏自律 无效授权 不速之客 会议太多 讨论：研发管理人员的时间管理 讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？ 研发管理人员的工作应该： 第一象限的事情应该首先做 应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了 第三象限的事情尽量少做 第四象限的事情最好别做 会议安排的时间 案例：王经理的工作计划 讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：技术部王经理明天的工作计划 习惯之四：发挥优势 我们原有的习惯 “优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬 我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发展” 社会反光镜的作用 德才兼备 “只有偏执狂才能生存” 始终如一地做好每一件事，这才是你的优势 你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势，而不是克服弱点 发挥优势要求我们 安排下属去做他们擅长有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点 “用人所长，容人所短，此明君也” 习惯之五：集思广益 上君 集人之智 中君 集人之力 下君 司其之职 案例：测试你的记忆力 小游戏：测试你的记忆力 答对一题，加一分 答错一题，扣一分 怎样才能使团队绩效最大化 不预设立场 鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与 认真倾听及勇于表达 避免太快做决定－逆向思维 集思广益的方法 头脑风暴法 德尔菲法：专家打分 集思广益源于差异性，而差异： 发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价值观或信仰 差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可能 差异不能用赢输的方式解决 差异反映了人与人之间的互赖 所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲突 研发冲突的原因 目标 各团体要达到的目标有差异 有限的资源 冲突的发生是由于资源缺乏 方法 在如何达到共同的目标上人们有不同的观点 事实 人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样 冲突解决步骤 G 承认和接受冲突 建立基本规则 建立共同基础和目标 R 人/事分离 双方分享与冲突有关的数据/事实 O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案 评估方案，寻找双赢方案 W 决定最佳方案，制定实施计划 与所有权益人分享方案与计划 几点建议 多鼓励，少责备 多关怀，少说教 多尊重，少强迫 多期许，少比较 多建议，少命令