第4讲 企业使命、SWOT-2014.ppt

第4讲 企业使命、战略目标及SWOT分析 引导案例:企业使命何以是企业可持续的灵魂？ 惠普公司创始人David Packard在1960年为该公司员工所做的一次演讲中指出，组织的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。 赚钱是所有企业安身立命的基本条件，但企业存在的理由并不等于利润。 企业深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。 引导案例:企业使命何以是企业可持续的灵魂？ 组织使命的常见误区就是把完成使命的手段误作为使命本身。著名管理学家彼德·德鲁克曾指出的，美国几大铁路公司的衰落，可以归之为他们错误地以为自己就是铁路和火车本身，瑞士的许多钟表企业在20世纪60、70年代的倒闭，也是由于他们把自己等同于钟表的齿轮。只要满足了运输和计时的需要，铁路和齿轮对顾客而言都是无所谓的事情。 使命的核心功能是引导和激励。“股东财富最大化”这样的使命是不会激发公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“股东财富最大化”只适合那种还没有真正认清自己核心使命的公司。它只是一个理念的替代品，而且是一个劣质的替代品。 要超越股东财富最大化的境界，发现企业的真正使命，可以问你的核心团队成员：如果第二天你醒来，发现你拥有足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命激发你为这家公司继续贡献你的创造力？ 引导案例:《建筑记录》的使命策划的启示 《建筑记录》(Architectural Record)是一份总部设在纽约的建筑师专业杂志。 在1993年9月号专栏“来自幕后的信息”中，出版商Roscoe C．Smith III叙述了杂志尝试撰写使命陈述的过程： 从5月初开始直到8月，我们召开了一系列会议。综合了我们致力的各个方面， 旨在为这份杂志的未来撰写一份确定的计划。我们考察一份杂志如何才能更进一步，拓展其用途，甚至转换成其他有用的产品——印刷品或电子产品。所有这一切都基于我们的“顾客”所提出的需求——我们的读者和我们的广告商。最首要的是必须达成共识。建立一个能让管理层牙口员工共同支持并执行的计划。 与会者来自编辑、营销、发行、广告销售、制作和财务各个部门，一共12个……但是我们的职务在会议上都被忽略不提。一人一票，全票通过才是我们的目标。第一个目标是草拟一个精准、明晰的使命陈述。首先启动这一过程。每个参力。者都被要求书面提交他或她在这一议题上的想法。我们都认为此后再综合统一一下大家的意见就比较简单了。这一步解决后，就可以继续下面的筹划步骤。 但我们错了。事情没那么简单。 引导案例：《建筑记录》(Architectural Record) 的使命 几个星期之后的7月4日国庆节隐隐在望，小组成员在这个漫长炎热的费城之夏里不止一次地碰头讨论，最终所有人达成了以下对陈述的认同。字字斟酌。句句考究，每种资源都被一而再、再而三地仔细研究。我想与你们一起分享一下： 《建筑记录》的使命是提供原始、可靠和有用的全球建筑市场信息。力求及时和格式简单，它们是： 营造全行业范围内的论坛： 确立建筑设计优异的标准； 对现有的设计、楼房建造和商业运作上的挑战提出精辟的意见和实用的解决之道； 为我们的读者、广告商、关系户、投资人及我们自己赢得成功； 建立建筑业的权威标准。 牢记这些承诺，我们不断反思正在做的每一件事。 这些例子指明了要产生一则使命陈述需要多少艰苦的工作。然而在此投资的时间和精力所带来的回报也是巨大而丰厚的。 本讲要目 什么是企业使命及其组成 战略制定的第一项任务——战略远景和使命 战略制定的第二项任务——目标 战略制定的第三项任务——战略 战略思维的不同模式 环境、战略、能力的匹配 SOWT分析 案例讨论与课堂练习 什么是企业使命（mission）愿（远）景(vision)？ 企业使命：是企业在社会进步和社会发展中所应担当的角色和责任，一般包括企业哲学和企业宗旨。 企业哲学：是指企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和准则。 ——精神动力性； ——具有始终如一性。 企业宗旨：直企业现在和将来应从事何种活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 ——企业战略目标的依据性； ——阶段性。 ——P. Druker：企业宗旨只有一个定义—创造顾客—确立企业宗旨的原则。 愿（远）景：是对一个组织未来状况的一个简明缩影的文字表述，确定组织的整体发展方向，是组织努力要达到的目标境界。而使命规定组织要去完成的任务。 战略远景——使命——目标——战略之间的关系 第一项任务——战略远景和使命 战略远