电力企业内部控制 第4章 电力企业价值链设计.ppt

迈克尔·波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。他认为,价值链由一系列业务流程构成,每个业务流程又可分解为若干具体的作业。价值链有内部价值链和外部价值链之分:每个企业的运营活动形成其内部价值链;而每个企业也是整个包括供应商和客户的外部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体(基本)活动和支持活动两类:主体活动是企业的基本增值活动,支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的主体活动有着密切联系。当前,国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业,专门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。 (三).市场营销。 业扩管理是供电企业市场营销的核心业务,实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展,各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多,需要首先考虑的问题之一就是用电问题。从新客户供电方案的制定、审查,到供用电项目的设计、施工,都贯穿着供电企业与投资者的沟通,也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目,一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户,其潜在的用电量极大,也是各发电企业直供电争夺的对象,供电企业要做好这类用户的争取、说服工作,积极开拓用电市场。 小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。电能计量管理是准确进行电能平衡和电费收支结算的基础。线损控制管理是通过技术和管理措施,降低电能输送过程中损耗的管理。以青岛电网为例,2007年青岛电网的线损率为4.64%,年度售电量203亿度,说明有9.42亿度的线损电量,折合损失电费收入5.5亿元,因此,采取多种降损措施,加强线损控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。用电稽查是履行防窃电、防违法用电、监督规范化用电的职能。 (四）服务。服务是供电企业市场营销的延续,是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户,主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网,更好的供电服务成为用电客户的迫切需求。为了适应社会主义市场经济发展、深化电力体制改革的要求,各供电企业提出“强化过程管理,始于客户需求,终于客户满意”,优化企业服务体系内部组织结构和业务流程,增强责任意识,提高服务效率,最大限度地方便客户。 各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓,积极推进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升,努力构建组织合理、运转高效的“集约化、服务型”服务体系,用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场,实现企业和客户双赢。 供电企业内部价值链分析的应用———以客户投诉为例 随着电力体制改革的不断深入,供电企业内外部发展环境发生了深刻变化,承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高,要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制,下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题,特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。与制造业和商业企业不同,供电企业因地理位置形成自然垄断,客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时,虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务,但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府,给供电企业形象带来不利影响,使其承受社会监督的巨大压力。因此,供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理,并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生,是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍,但是沿着供电企业价值链的相反方向,对企业的各项价值创造活动进行分析,就可以找到客户投诉的深层次原因。 2008年1月31日晚,位于青岛市浮山后小区的一个10kV客户———浮区加压站突然停止热力供应,造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条 10kV线路———浮区甲线突然停电,虽然浮区甲线停电只持续了7分钟,但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电,加压站的所属单位———青岛市热力公司忍无可忍,第二天将该事件投诉到 青岛市政府办公厅。 青岛供电公司接到市政府反馈后,对该事件进行了调查调查结果如下: 第一次停电时间为1月26日,原因是10kV浮区甲线电缆 (产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业破坏,造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电,停电持续了大约2小时。 第二次停电时间为1月31日,造成10kV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸,而以35kV山南乙线为电源的35/10kV降压变电站备用电源自动装置未正确动作,降压变