汽车行业的销售团队建设 毕业论文.doc

摘要 随着市场竞争的日益规范和政策法规的日益健全，营销队伍的专业化建设已是必然趋势。企业基于先进文化理念打造企业团队，有助于凝聚尽职尽责的人才。从当前我所工作的营销团队建设的现况来看，团队建设属于起步阶段，但已经在实施强化管理。为了建设一支特别能战斗的营销队伍，企业通过各种大大小小的“强化式”培训，把员工的思想统一到适应整个公司营销政策上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。但由于在起步阶段，我们企业营销团队建设在企业文化和管理制度方面遇到很多难点问题：团队管理缺乏自主权；团队成员缺乏支持，也不敢做出承诺；团队规模过大，管理松散；团队缺乏资源帮助成员有效达成目标；缺乏反馈和承认意识；缺乏对成员个人表现的评估等等。销售部门是企业的利润中心 ,而销售队伍直接与客户接触 ,促成业务交易和货款回收 ,同时也代表着企业的形象 ,所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的经营成效。第一章序言 1 第二章销售团队建设 2 2.1 销售队伍管理的现状 2 2.2销售队伍管理困惑的原因 2 2.2.1管理角色的错位 3 2.2.2销售队伍的心态调整与能力提升 3 2.2.3销售表单、报告未能善加运用 4 2.2.4销售队伍的管理、控制效果不理想 4 2.2.5士气提升和能力提升双管齐下 6 参考文献 9 致谢 10 汽车行业的销售团队建设 第一章序言 从纯白的象牙塔踏出，带着对未来的无限憧憬和美好理想进入了社会，走上了自己所满心向往的新的工作环境，在这个大家庭中，我在收获知识的同时也开始关注与我专业领域相关的销售团队建设，我开始意识到“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”书本上过于理想化的阐述，在现实中是否能够详尽其用，书上架构的完美的行动纲领，在现实中是否能够转化为实实在在的行动。以下将要谈到的内容，我将以在工作中的独特视角来举例分析销售团队建设是如何在现实工作里开展的。 第二章销售团队建设 2.1 销售队伍管理的现状 在我所在的车行，销售人员的薪酬是与绩效和售车提成相挂钩的，多劳多得无可厚非，这也正是体现了绩效管理中的量化指标和激励管理中的物质刺激。这样看来是非常合理的，绩效评分可以保证日常工作稳定有序，售车提成可以提升售车热情。但是。每每邻近大型活动必定还会推出一项“鼓励政策”，那就是每位销售人员从自己的口袋拿出一定金额作为“筹码”，完成定量的任务可以拿回自己的筹码，超额完成任务可以赢得别人的筹码，完不成基本任务的销售人员要向公司交纳一定量的罚款。每每到这时，整个销售部就会室内气压骤然降低，本就竞争激烈的销售人员之间，矛盾更是一点就着。公司之所以采取这样的措施，无非是想施加压力激发销售人员的潜力，可却没料到往往适得其反，这样做的敝处多多，销售人员内部开始出现不团结的问题是首当其冲的。长此以往，公司会丧失掉很多心存感恩的销售人员，相反，却树立了不少敌人，这不再是一个一荣俱荣的团体，而是各自盘算计较得失的拉帮结派的小山头，这才是最可怕的。 2.2销售队伍管理困惑的原因 站在我个人的角度进行分析，难免有失偏颇，所以我会尽量客观的引用不同的论据来更好的阐释我的观点。 2.2.1管理角色的错位 大体上可分为以下两种： 一是销售经理与总监不是“超级销售员”而是打造“超级销售队伍”的人 二是在公司要缺乏公私分明 因为在职的销售经理和销售总监往往以前是业绩超群的销售人员，无论是专业知识还是谈判技巧都有许多可圈可点之处。其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，其角色未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于、签单上面，其依然扮演着签单高手。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。 　　影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。 　　我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。 　　　为了加强销售行动追踪，了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求