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第六讲 组织结构 华东理工大学 刘燕 * 一、部门化 定义：在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 一、部门化 职能部门化 部门按照需要履行的主要职能和相关职能分组 产品部门化 根据产品标准划分部门 区域部门化 根据地理位置的不同设置管理部门 混合式结构 综合以上两种或两种以上结构 二、岗位设定 定义：将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位，称为岗位设定（职务化）。 二、岗位设定 二、岗位设定 岗位轮换 岗位扩大化 岗位丰富化 工作团队 三、管理层次 管理层次 组织中的职位等级数 管理跨度 管理人员直接管辖下属的人数。 三、管理层次 一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 三、管理层次 管理跨度的影响因素 管理者的能力 下属的成熟程度 工作的标准化程度 工作条件 工作环境 三、管理层次 扁平式组织 管理幅度大，组织层次少的组织结构 锥形组织 管理幅度小，组织层次较多的组织结构 四、基本组织结构 组织结构即是表现组织各部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 四、基本组织结构 四、基本组织结构 四、基本组织结构 四、基本组织结构 职能型结构与直线职能型结构的区别 职能型结构中，职能部门对下一层级的直线部门在其职能范围内有直接指挥权；在直线职能制中，所有命令都必须通过直线主管来下达。 四、基本组织结构 四、基本组织结构 四、基本组织结构 四、基本组织结构 虚拟公司 为抓住稍纵即逝的市场机会，多家独立的公司凑在一起构成的临时性网络结构。 主要特点： 需要网络技术的支撑 合作的机会主义色彩 卓越的竞争力 以相互的信任为基础 公司边界模糊 课后作业 案例分析 1、宏伟建筑设计院的组织结构 2、教材光盘：D公司面对市场优化企业组织机构 分析题 管理层次与管理跨度有什么样的关系?影响管理层次的因素有哪些? * * C类 基层管理员、销售员等职务 D类 较高的管理职务 B类 日常的低技术操作的职务 A类 专业职务 专业化程度 高 低 高 低 自主性 厂长 工人 工人 工人 工长 工长 工长 车间主任 车间主任 车间主任 直线制组织结构 …… 市长 财政局 工业局 教育局 农业局 职能制组织结构 总经理 车间主任 厂长 厂长 厂长 技术部 …… 财务部 人力资源部 总务部 车间主任 车间主任 直线职能制组织结构 …… 总裁 RD总部 餐饮事业部 房地产事业部 家电事业部 市场营销总部 投资管理部 战略研究总部 旅游事业部 事业部制组织结构 设计工程 合同管理 制造 制造组 会计 项目A 设计组 合同组 采购组 采购 人事 人事组 会计组 项目B 项目C 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 人事组 人事组 人事组 矩阵制组织结构 总经理 独立的研究开发公司 AA鞋业制造有限公司 广告代理 销售代理 经理小组 网络型结构