第4章胜任力模型的构建详解.ppt

6. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类 （1）行为事件访谈 在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。 这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“胜任”特征。 在整个胜任力模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。 聚焦行为事件 在访谈过程中： 寻找有代表性的行为事件：采集4-6个被评价者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料（可以是成功事例，也可以是失败事例） 围绕该行为事件进行深度访谈，力求得到完整的“故事”信息，使之符合“行为事件”的标准要求，并确保信息“可编码”。 构建成一个完整的故事 （行为事件） 行为事件的构成要件 S：情形(situation) T：任务(task, target) A：行动(action) R：结果(result) ST R R A A ST A R S T A R 通过5个问题构建完整的行为事件 当时的情境是怎么样的？什么样的因素导致这样的情境？ 在这个情境中有谁参与？ 在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？ 实际上你做过或说过什么？ 最后的结果如何？ （2）提问的技巧 紧扣主题，偏离主题要及时引导（当对方回答了较多的无用信息时，要及时打断） 所提问题，要简单明了，易于回答 提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯 不清楚的地方要及时澄清 注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问 及时记录。 访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。一般不要使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而一般要用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？” 避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。 避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，一般的提问是：“您当时做了些什么？” 避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用这样的提问：“当时情况下您做了什么？” 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？” （3）追问－BEI的操作核心 遇到不可编码的信息，则意味着主考官必须就相关的问题进行“追问”，即深度访谈。 何时可以停止“追问”？ 故事完整了（STAR） 信息足够证明胜任力要求了 不可编码的信息举例 “在三个月内我们就高效地完成了这个项目”； 从这句话中不能确定被访者在“我们”中所起的作用 “在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户”； 不是一个已完成的具体行为 “我的讲话极大地调动了员工的工作积极性”； 描述不够具体 （4）编码：BEI的关键环节 BEI强调应聘者在回答问题中所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。 编码（Coding）的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括： 所描述的内容是否被访者的亲身经历？ 行为是否已完成？ 是否足够具体？ 凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息 原始 访谈 数据 筛 选 分 类 分 级 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受访者的行为 完成了的行为 清晰确切的事情 受访者当时的想法与感受 如：战略领导 如：执行能力 如：人员发展 （5）胜任力分类与分级 范例： 成就导向分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。