辅导技巧流程要点解析.ppt

培训方式 Off-the-job Training 课堂培训 研讨会 阅读培训手册 视听材料 网络 On-the-job Training 协同拜访 一对一指导 项目 协同拜访的益处 管理者更清楚下属工作中的优点 发现培训需求并给予培训 使下属得以完成工作目标 作为人员绩效评估和发展的依据 管理者接近客户及市场，有利策略规划 示范性的协同拜访 对所有新销售人员的培训方法 一般运用于下述方面的培训 基本拜访步骤 向客户介绍新产品 主管的示范对帮助新销售人员了解产品知识，掌握拜访步骤是非常重要的 示范性协同拜访步骤 第一步 解释 第二步 示范 第三步 实践 第四步 反馈 示范性协同拜访第一步 解释 解释所要教授的技巧 告诉下属你对他们的希望 做什么？（what to do） 怎么做？（how to do） 示范性协同拜访第二步 示范 在实际工作中演示你要教授的技巧 要求下属仔细观察 示范性协同拜访第三步 练习 下属根据主管解释和示范，自己实地练习 主管只需观察，无须介入 主管要允许下属失误 示范性协同拜访第四步 反馈 针对计划教授的内容，主管给与建设性的反馈，既指出优点，也指出缺点所在 总结下属的表现 确定新的行动计划 观察性协同拜访 程序 目的：通过倾听，观察销售会谈，给与销售人员反馈，帮助他们对销售做分析总结，以期将来做得更好 观察性协同拜访三大观念 观念一：20%训练，80%独立工作 观念二：是训练，不是代劳 观念三：循序渐进 协同拜访工作步骤--主管的准备 上次协同拜访评估表及跟进信 根据不同的目的作客户的选择 SMART目标 Specific 明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可达到的 Results-oriented 结果导向的 Time-based 时间性 协同拜访工作步骤--一天的开始 若下属第一次与你协同拜访则向其沟通协同拜访的目的，检查销售工具 关键事项讨论（你问他答） A 季度工作目标 询问季度工作目标的内容 询问在执行上有何问题 针对执行上的问题给与具体的指导及必要的支持 在评估表上作记录 协同拜访工作步骤--一天的开始 B 当日客户拜访目标 每个客户的拜访目标 拜访目标是否反映了季度工作目标的执行 询问有何问题并有针对性地给与指导和支持 C 当日训练项目 询问今日的训练项目是什么（一般不超过三项） 用问答，抽检等方式了解其是否掌握了今日的训练项目 对其未掌握的内容进行指导，必要时也可用角色扮演的方式进行 协同拜访步骤--每次拜访前 考虑并确定如何在拜访中向客户介绍自己 不同的行为表现，有不同的意义 SOS的共同协议 询问如何达成预期的拜访目标 要求在拜访前主动介绍目的 协同拜访--DSM注意事项 让销售员领你而行（谁是主角） 请销售人员介绍一个你在场的理由，牢记你的角色 永远坐在销售员的左手边 在销售人员销售过程中保持沉默，除非客户直接向你提问，但在回答后，立即交还给销售人员 拜访结束时，可向客户提几个问题，如：客户对公司产品的反映，客户的业务情况，及对生意发展的规划等 记下笔记 协同拜访工作步骤--拜访过程中 以观察为主，保持缄默 必要时允许销售人员犯错误 坚持不要插手的原则 使用协同拜访评估表记录 在训练项目上的优点及待改进之处 季度工作目标的实际执行度 协同拜访工作步骤--每次拜访后 每个结束要求销售人员作自我评估 先对优点加以鼓励 引导思考 讨论改进事项 结束一个拜访立即小结 注意集中在一、二个重要项目 协同拜访工作步骤--一天结束后 与下属的总结 跟进信 协同拜访工作步骤--一天结束后 总结的步骤（你问他答） 销售人员的自我评估 DSM开处方（哪些做得较好？哪些需要改进？） 要求“行动计划” 设定下次协同拜访的训练项目 建立档案 感谢销售人员与你协同拜访给你的收获 协同拜访工作步骤--一天结束后 跟进信 协同拜访结束立即写好跟进信并连同评估表于3日内交予下属 将跟进信及评估表存档于销售人员档案 跟进信内容 开场白-我的总体看法 10% 当日训练项目 30% 季度工作目标 30% 其他 20% 下次协同拜访训练项目 10% 给予反馈 反馈=一种机制得以使人们 发展 改进 提高 改变 提供和获得反馈的障碍是什么？ 反馈可以是： 正面的 负面的 建设性的