雅戈尔_集团管控交流V1.0.ppt

* * 建立和发展一个全面的新产品开发文档是进行新产品开发和管理的有力工具。 * 实现了行政管理向市场主体的转变后，集团公司与下属子公司的关系就成了投资与被投资的母子公司关系。这样，集团公司作为母公司，更多的扮演的就是资本运作平台的角色。业内专家认为 * * 曾得到当时的国家经贸委的肯定 “这不是简单的契约，而是份民事责任合同，是委托方和代理方之间相互的约束，而不是普通的雇佣关系。发达国家有两种合同方式，一种是雇佣合同，一种是委托责任的民事合同。但是我们国家现在还没有立法，没有这种合同。” 　　在这种思路的指引下，三年前，仪电集团就和旗下企业的负责人签订了这种委托协议。 　　张林俭感慨地对记者说：“虽然我管理的是国有企业,不是我个人的资产，但我一定要把自己当作真正的老板，来对待企业,只有这样,才会有奖励经营者的紧迫性,才会把经营者视作是我的委托代理人,而不是简单的上下级关系。” * 张林俭一直在为集团的每家子公司寻找优质资源,“当集团不能满足他们的发展需求时,我会允许他们甚至帮助他们到全社会去寻找优势资源，帮助他们做强做大。” * * 管控关系变化是常态，信息系统要有柔性 不能不建，又不能乱建 * * AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 其结果是…… 只有少数集团公司是价值的净增加者，大多数集团不仅不能创造价值，而且会减少价值或者成为价值的摧毁者 嘉里粮油 曾经设立集团（商务拓展公司），公司规模一度扩展到近100人 后来集团解散，人员下放到各销售公司和工厂 中建八局 集团管理人员学历高 施工项目的实践经验不足，达不到管控效果 上海广电集团 资不抵债，整个集团被国资委交由上海仪电托管 “由于政府资源的无限利用使企业迅速扩张和负资产的超速积聚，使企业感到对驾驭企业规模能力不足的困惑。通过不断合资和贷款把企业做大了，但权益并未随着规模而同步增大，相反核心技术问题变得严峻，管理效率下降，文化问题丛生，组织能力堪忧。”” …… AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 嘉里粮油集团，必须具备一种基于能力而不是基于组织权力的信心 集团必须具备一种基于能力而不是基于组织权力的信心： 集团各部门必须精干、务实； 深入企业，建立基于事实的管控系统和支持帮助机制； 将集团管理的务虚的职责转换为务实的工作任务或主要问题，并加以解决； 集团各部门大多陷入具体事务，指导和监控不成系统 集团在定位及管控要素上存在很大改进空间 集团各部门在帮助下属公司取得最佳业绩方面束手无策 集团各部门与下属公司之间的信息沟通不畅，缺乏透明度 集团整合共有资源方面缺乏有效机制和流程 集团各部门在下属公司主要问题的预警、把握和解决等方面的能力欠缺 集团人员的规模并无太大问题，但员工素质结构严重失衡，达不到集团管控的要求 集团组织设置较完备，但职能目标不清晰，目标管理缺乏体系 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 集团管控，集中在母子公司集权或分权的管理 基本结论： 母子公司应该以产权为纽带 集团公司与子公司是否采用集权或者分权的方法应该根据战略的要求决定 集团公司的主要职能应该包括战略决策、重大投资决策、资产管理、财务管理、主要的人事任免和可以共同提供的服务等 总体原则 管理决策权上收 业务运营权下放 共享服务 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 管控模式设计 其它企业的管控模式有什么地方可以值得迪赛诺借鉴？ 集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？ 各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？ 企业管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？ 企业发展战略对管控模式提出了什么样的要求？ 企业管控模式如何支撑未来战略的发展？ 企业发展战略 内部人员的要求 外部市场要求 其它企业的参考做法 这些成功的经验和做法如何有效地运用在迪赛诺？ 内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？ 集团企业的管控模式设计，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 集团总部的三种角色 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 三种常见的集团管控模式，为设计集团管控模式提供思路 核心功能领域 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管控 战略管控 运营管控 管控模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织