21计划控制程序.doc

1.目的 为了保证产品实现计划顺利执行，保证交货期，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司各部门对产品实现计划进度的实施、监督和控制。 3、职责 3.1计划部负责产品实现计划的制定，并作为各部门生产、工作计划制定的依据。协调设计、零部件制造、装配、资材，督办计划实施。 3.2技术中心负责设计计划的制定、进度控制、协调各设计室完成计划。 3.3装配制造部负责产品装配计划的制定、执行、进度的自我控制。 3.4零部件制造部负责产品零部件自制、外协生产计划的制定、执行、进度的自我控制。 3.5资材部负责产品实现过程中的资材供应、外协价格审核，进度的自我控制。 4.管理程序 4.1流程 4.1.1接到产品商务合同或技术协议后，市场部组织设计中心、计划部、零部件制造部、装配部进行产能分析。计划部依据会议要求制定产品实现计划,经总经理批准后下发技术中心、零部件制造部、装配部、资材部、企业管理部、质量管理部、财务部。 4.1.2技术中心的产能分析主要依据：人员数量、工作能力、工作时间及客户提供资料的时间。技术中心依据产品实现计划，结合实际工作量制定设计计划,经技术副总经理批准后,下发各设计室。设计计划交计划部存档。 4.1.3零部件制造部的产能分析: 产能状况，含正常上班及加班，可出勤人数，可使用设备数，每日班次，机加操作工艺水平，原材料供应状况。依据产品实现计划结合产能情况制定作业计划。经生产副总经理批准后，下发执行。作业 计划交计划部存档。 4.1.4装配制造部的产能分析主要依据：产能状况，装配钳工各项目组人力资源，现有装配工具，每日班次，零部件供应质量、数量，资材配置、作业场地。依据产品实现计划结合产能情况制定装配计划。经生产副总经理批准后执行。装配计划交计划部存档。 4.1.5资材部的产能分析主要依据采购周期，依据产品实现计划结合产能情况制定采购计划。经生产副总经理批准后执行。采购计划交计划部存档。 4.1.6流程图 4.2产能控制 4.2.1产能小于负荷， 向企业管理部申请人力支持； 增加外协加工计划； 协调资材部门，保证即时供应； 必要时与市场开发部联系，延迟订单。 4.2.2产能大于负荷 a)提请市场开发部门增加订单； b)进行新产品的开发； c)安排富余人员进行设备保养和教育培训； d)安排调休，减少加班； e)必要时设备转移，承揽外协，人员缩减。 4.3计划控制 4.3.1各设计室依据设计计划，于每周六组织召开计划协调会，落实计划完成情况，并将结果以记录形式反馈给技术副总经理和计划员。对无法按计划完成的,要及时提出修改计划申请,经技术副总经理审核后报计划部。由计划部组织召开计划修改会议,确定修改计划。会议纪录交资料档案室存档。 4.3.2零部件制造部、装配部依据作业计划，于每周五完成次周的作业计划，上周计划未完成工作，要纳入本周计划并列为重点进行监控。于每周六召开周作业计划协调会，生产副总经理、零部件制造部部长、装配部部长、班长、装配负责人、资材部部长、计划员、设计主管参加会议。各部部长就作业计划作说明、陈述，生产副总经理就生产进度、资材供应、品质等问题及解决措施做出规定，并将结果以记录形式反馈给计划部。对无法按计划完成的,要及时提出,经生产副总经理核实后,需要修改计划的,报计划部由计划部组织召开计划修改会议,确定修改计划. 会议纪录交资料档案室存档. 每周计划一式五份，本部部长留存一份，生产副总、计划部、资材部各一份。 4.3.3计划部计划员依据每周各部门报的计划完成情况，对照产品实现计划，确定计划进度是否受控。计划实施过程存在的问题，计划部填写“计划工作联系单”反馈相关部门，有关部门跟据实际问题，在24小时内制定解决措施和完成日期，反馈给计划员进行汇总。每周一的计划会议上向公司领导汇报，会议记录交资料档案室存档。 4.4任务安排 4.4.1技术中心根据设计计划确定设计工程师,开展设计工作。 4.4.2零部件制造部根据作业计划，确定外协、自制生产任务。生产进度实行看板管理，适时监控作业计划完成情况，分析原因及时采取措施进行调控。 4.4.3装配制造部根据各项目组、班组人力、设备状况，生产调度安排每日生产任务、分配至各责任人员。生产进度实行看板管理，适时监控作业计划完成情况，分析原因及时采取措施进行调控。 4.4.4资材部根据装配（阶段性）计划结点，确定物资供应周期，保证急用先供。 4.5物料进度控制 4.5.1各设计室根据设计任务需要，向市场开发部提出顾客所需提供（试件等）物料的时间、数量。由市场开发部负责联络。 4.5.2零部件制造部根据周作业计划，落实本周物料需求。协调资材部库管员、采购员，根据库存情况，落实物料可实现供应时间，可能出现的供应短缺。 4.5.3装配部根据装配计划，落实物料到货情况。对未按计划入库