資訊在服務中的策略性角色-創造進入障礙.ppt

資訊在服務中的策略性角色-生產力提升 資訊蒐集與分析發展提升了服務公司管理多點服務能力，藉由掌上型電腦可每天進行基礎庫存管理，更有效安排多架位產品銷售。 多點營業績效資訊蒐集可用以找出最有效率生產者，將成功經驗與其他服務點分享，進而提升生產力並促進組織學習。 資料包絡分析-1 DEA(data envelopment analysis)由查爾斯（A. Charnes）、 古柏（W. W. Cooper）和羅德士（E. Rhodes）發展出來的一種線性規劃技術，主要用來評估非營利及公部門組織。之後這項技術應用在多點營利服務組織的績效評估。 資料包絡分析根據資料輸入相對於輸出的比率，計算並比較每一個服務單位與其他服務單位的效率。 在評量單位效率時，可容許多重輸入(例如勞動力、材料)與多重輸出(銷售、轉售) 。線性模式能以生產效率為100%的少數單位為基礎，找出效率前緣(efficiency frontier) 。 將高效率與低效率單位之營運實務比較，便可確認應改善領域。並藉由與無效率單位分享高效能管理實務以提升整體系統生產力。 DEA可有效建立組織學習並促進成本優勢的競爭策略。 虛擬價值鏈 企業在兩個世界中競爭，分別為人與物體之實體市場(marketplace)、及充滿資訊的虛擬市場。 虛擬市場需要顧客資訊以完成訂購，同時亦讓服務提供者得以蒐集有用資訊，此外虛擬市場資訊亦可用以改善服務遞送過程與創造顧客價值。 創造價值過程一直以來都被視為一連串步驟，形成一條價值鏈（value chain）。 傳統價值鏈如圖3.2 (next slide上圖)所示，由原料採購之後勤補給至賣給終端使用者。圖3.2下圖，為虛擬價值鏈，管理者利用庫存資訊監控整個流程，但鮮少利用資訊本身為顧客創造新的價值。 圖3.2 探究虛擬價值鏈 在虛擬價值鏈的每一個步驟創造價值、涉及的是搜集、組織、篩選、整合與散佈資訊等五項活動。 虛擬價值鏈的演進 以聯合服務汽車協會為例，自實體式場進展置虛擬市場，有三個階段的演進過程。 第一階段（能見度-visibility）：讓資訊更有效率地運用到實體營運。 (paperless) 第二階段（反應能力-mirroring capability）： 實體活動被虛擬的替代方案所取代。例如在聯合服務汽車協會(USAA) ，資訊系統讓保險銷售與承保等核心業務自動化。利用電話、郵件、網路進行服務。 第三階段（新顧客關係-new customer relationships）：分析會員資訊，找出新產品需求和實現價值方法，隨著資料庫擴充、USAA擬出會員風險評估與客製化政策，例如透過虛擬價值鏈分析資訊，注意到會員老齡化，因此推出年長者需求的目標產品。 資訊運用的限制 利用資訊作為競爭策略，亦可能引發下列問題： 反競爭(anticompetitive) ：為了創造進入障礙而採用預約系統與旅程酬賓計畫，已造成反競爭情況(消弭價格競爭)。(公差為公司旅費，要如何入帳？) 公平性(fairness) ：機票每小時變動，因此像樂透一樣，消費者心中不平。 侵犯隱私(invasion of privacy) ：Micromarketing可能觸犯個人隱私，或當超市顧客紀錄與製造商分享，中間可產生諸多銷售契機。 資訊安全性(data security) ：政府機構提供資訊給個人或單位是不恰當。 可靠性(reliability)：資料正確性、毀損或不正確。 利用資訊來分類顧客-1 服務公司利用資訊鎖定常客、值得投資的目標顧客，而忽略偶爾光顧的稀客，下列常用技術可以依顧客對公司利潤貢獻來服務顧客： 編碼(coding)：依據顧客為公司所創造的利潤來分類顧客。每個帳戶指定一個代碼，告訴服務人員如何應付各類顧客。 分派(routing)：客服中心根據代碼將顧客分派到不同的隊伍。 大客戶分派給具有問題解決能力的高階服務人員。 利用資訊來分類顧客-2 鎖定目標(targeting) ：根據顧客對公司的貢獻鎖定目標，可免除他們若干費用或得到獨享折扣。 對公司沒有價值的顧客，可能不知到此類服務項目。 分享(sharing) ：公司交易資料為利潤來源，故服務公司會與其他公司分享資訊。顧客購買能力可分享給不同公司。 表3.4 服務業競爭階段的演變-1 服務公司要維持競爭優勢，公司文化必須包含對生產力與品質得持續改善。蔡司(Chase)與海斯(Hayes)發展架構如下表： 表3.4 服務業競爭階段的演變-2 表3.4 服務業競爭階段的演變-3 主題討論 請舉出同時使用焦點集中與差異化策略，以及焦點與全面成本優勢策略的服務業 者。 小眾行銷(micromarketing)會牽涉何種道德問題？ 以三項一般性策略（全面成本優勢、差異化與焦點集中）來看，資訊的四個競爭角色中哪一個