清华管理评论——企业战略管理(MBA)分析报告.ppt

GE矩阵 企 弱 业 竞 中 争 力 强 不再投资 I 分期撤退 H 加速发展 或 放弃 F 分期撤退 G 密切关注 E 不断进化 C 资金源泉 D 发展领 先地位 B 领先 A 行 业 吸 引 力 弱 中 强 发展类：A、B、C 选择型投资类： D、E、F 放弃类：G、H、I GE矩阵 企 弱 业 竞 中 争 力 强 I H F G E C D B A 行 业 吸 引 力 弱 中 强 三、战略群模型 市场迅速发展 密集型成长 密集型成长 纵向一体化 一体化 相关多元化 多元化 放弃、出售 （2） （1） 竞争地位强 竞争地位弱 （3）（4） 相关多元化 放弃 国际化 多元化 一体化 抽资转向 市场发展缓慢 第九章 企业战略组织结构 第一节 企业的组织结构 第二节 公司的治理结构 第一节 企业的组织结构 一、战略与组织结构的关系 二、组织结构的形式 案例：通用电气——战略计划的制定与演变 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。 70年代初期开始，公司建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则 。公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略经营单位。一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。 为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。 一、战略与组织结构的关系 基本关系 战略与组织结构的关系 战略与组织结构的基本关系 组织结构服从于战略，战略的改变会导致组织结构的改变 钱德勒： 数量扩大战略阶段——简单的组织 地区扩散战略阶段——总部与分部 纵向一体化阶段——中心与部门 多元化战略阶段——总公司与事业部 吉尔布莱斯、卡赞佳： 单一行业领域经营的公司——职能型 相关多样化经营的公司——事业部型 非相关多样化经营的公司——控股公司 战略与组织结构的关系 战略具有前导性 由于战略能够对环境变化作出快速反应，使得战略的变化快于组织的变化 组织结构的滞后性 新旧组织结构的交替具有时间性，旧组