渠道及分销商管理模式分析报告.ppt

f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 咨询项目方法介绍 毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并已成功地在纳斯达克上市 我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到29亿美金 紫光存在以下两个方面的管理问题: 做什么－发展战略问题 许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案 怎么做－管理模式问题 缺乏以业务为驱动的管理流程 销售渠道和人力资源安排不得法, 成本高而效率一般 对于供应链的整合没有过多分析,造成成本偏高 企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持 公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率 部分公司集团仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势 母公司子公司以及事业部和区域分公司的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费 对于公司各职能部门和子公司的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性 公司没有完善的人力资源管理系统,人员流动率高而工作效率低下 信息系统不能支持核心管理效率的提高 对紫光来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键 第一个关键问题：在哪里竞争？ 第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？ 第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？ 在项目中对紫光股份的核心业务发展和市场进入策略进行明确 同时进行流程规划，建立起以流程为基础的销售与供应链组织结构 按照业务的要求来组建企业的治理结构，即集权或分权的模式 明确企业各级岗位的责任，特别是明确营销和物流服务管理的岗位责任 将绩效的考核进行量化 毕马威管理咨询为清华紫光咨询项目设计了切实可行的方法论 同时，对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的成功 渠道管理模型 从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变 我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础 这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。 宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高 模式A－发挥分销商能力的模式－举例2：西安杨森的渠道战略 西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优惠 和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州。 娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式 可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大 在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务” 首先这些公司终端客户需求的层次不同 其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同,应结合自身情况进行选择 在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，注意到诸多共性值得在渠道改革中借鉴 分销商管理模型 商务代表必须明确分销商管理的四大任务主要为分销商的选择、职责和运作模式的制定、分销商冲突的协调、以及对其定期的评估 第一步：我们需要明确我们的产品在该区域中所处的地位，不同的产品品种对于渠道的要求也不一样 然后，根据市场大小、现有不同分销商的网络覆盖能力、分销商平均的利润及企业要求的分销目标等来确定在当地选择分销商的方向与数量 进行具体的分销商的选择时，网络覆盖、经济实力和产品经营范围是较为重要的考虑因素 第二步：明确制定双方在包括分销、仓储、终端服务和交易条款四项在内的职责划分 优秀生产厂商一般倾向于与分销商明确划分责任分工 第三步：协调好各层面和各方的利益冲突 优秀生产厂家主要通过控制经销商的数量、掌握销售流向、减少单纯考量销量的返利政策等方式来管理利益冲突 综