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风险管理计划 风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理，包括： 方法论：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。 角色与职责：确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。 预算：分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备（见7.2.3.1 节）的使用方案。 时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。 采购管理计划 采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程。采 购管理计划可包括如下内容： ?? 拟采用的合同类型； ?? 风险管理事项； ?? 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； ?? 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； ?? 标准化的采购文件（如需要）； ?? 如何管理多个供应商； ?? 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效； ?? 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； ?? 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调； ?? 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起； ?? 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计和进度控制过程相协调； ?? 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； ?? 如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）； ?? 如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式； ?? 如何识别预审合格的卖方（如有）； ?? 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。 房地产项目还需要做哪些计划？ 销售计划 财务管理计划 干系人管理计划 项目治理计划 把十大计划与以上计划汇总整理后的计划才是项目的整体计划 如何才能做到？ 培训： 外部专家培训 内部组织学习 培训方式 中层与员工层 培训项目的五个过程组与九大知识领域 高层 增加销售、财务、干系人、项目治理等培训内容 想要得到的结果 做正确的项目，把项目做正确； 实现企业的经营目标； 提高投资者和员工的满意度； 建立降低成本、增加收益的协同工作环境和规范的管理体系； 及时掌握企业项目的实施状况，提高实时及科学决策的能力； 不再充当“救火队员”； 提高客户满意度； 按时交付高质量的产品； 降低项目成本； 团队具备项目管理知识体系，增强团队的合作能力； 能编制出准确的项目计划，基本确保绝大多数工作皆在计划之内、在预算之内； 减少人工、资源的浪费，减轻全体员工的工作负担。 集团计划管理体系的建立 按照项目管理标准建立的项目管理计划非常全面并准确，但是信息量过大，如何管理？ 分级授权管理 一级（总部管控级） 二级（项目公司级或总部部门管控级） 三级（项目公司部门管控级） 四季（工作小组及或员工管控级） ERP软件 1.管理规范化 2.操作流程化 3.资源共享 4.数据可追溯 5.有依可寻 JOLY 二、对应项目管理与计划管理体系进行流程、制度梳理与再造 确立工作标准 完善且准确的可操作的项目计划建立后，所有的工作均可以很清楚的落实到人，但又因为人员能力的差异，以及重视的程度，工作的结果或千差万别，所以流程再造的第一步应该是根据小组的市场重新确立工作标准 以客户为中心，增强客户体验 持续改进，不求一步登天 优化授权 在计划内、目标成本内的任务直接审批通过，备案相关部门与人员，项目部可直接执行 在计划内、目标成本外，但在预算内的任务直接审批通过，由决策委员会或PMO（项目管理办公室）决策后，项目部执行 在计划内、超出预算的任务，由决策委员会或PMO（项目管理办公室）决策，形成意见后，备案总裁办或董事会，项目部执行 计划外的工作，由决策委员会或PMO（项目管理办公室）决策，形成意见后，报总裁办或董事会审批通过后，项目部执行 怎么做？ 专业公司合作 有现成的模板、速度快，但与公司结合慢，冲突较多 公司内部自行梳理 内部整理，结合快，冲突少，自己的经验总结较少，标准可能远离行业标杆，花费时间较长 JOLY 三、模式复制与推广 JOLY 四、对应公司的企业文化、战略 描述战略：战略地图 提高股东价值 收入增长战略 利润战略 建立长期独特的优势 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务方面 新收入来源 客户利润率 单位成本 资产利用 客户方面 产品/服务特性 价格 质量 时间 可选择性 关系 服务 关系 形象 品牌 客户价值法则 功能 客户满意 内部方面 为公司发展创造一个好环境 （管制和环境过程） 达成操作卓越 （操作过程） 增加客户价值 （客户关系过程） 建立长期独特 优势（创新过程） 学习和