让精益走下神坛分析报告.ppt

让精益走下神坛 一、谢克俭老师工作经历爱博瑞公司精益事业部技术总监，首席咨询顾问，丰田公司授权培训讲师。 二、谢克俭老师曾经服务的客户：中国一汽集团FAW、一汽大众、一汽青岛解放、奇瑞汽车、扬州柴油机等。 丰田人创造的神话 利润：丰田汽车公司在２００３年３月结束的会计年度，获利８１．３亿美圆，比通用、福特、克莱斯勒３家公司的获利总和还要高。同时也是过去１０年所有汽车公司获利最高者，比行业平均利润高８、３倍。 股票：２００３年美国三大汽车制造商的股票下跌，丰田汽车公司的股价却比２００２年上涨２４％。截止２００３年丰田汽车公司的市值为１０５０美圆比美国三大汽车公司的总和还高。 品质：２００３年丰田汽车在美国市场的招回率比福特少７９％，比克莱斯勒少９２％。 新品开发：其他公司大约２～３年而丰田为１２个月。 2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。 根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭12家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。”? 我们的差距 美国企业接触精益生产20多年,其理念和工具都已经不是新东西; 问题是大家在用精益工具但并不了解该如何在某系统发挥其功能。 很多企业已经认为是使用工具的高手，但不了解工具的背后真正的力量：必须有追求持续改进的文化才可能支撑住精益模式，否则就会变成东施效颦。 丰田成功的关键 　丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素——而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵旋风。 　　　　　——张富士夫（丰田总裁） 永不言败 丰田汽车公司在２００３年３月底结束的会计年度，获利８１、３亿美圆，比通用、克莱斯勒、福特３家公司的获利总和还要高，同时也是过去１０年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高８、３倍。 品质决定生死 丰田的成功主要源自其品质声誉.消费者知道他们可以信赖丰田汽车,不论是新购或使用一段时间,其性能都很可靠,不像大多数美国或欧洲制造的汽车,新购买期间的性能大概还不错,但是大约开了一年,就开始出现大大小小的毛病,得进厂修理了. 以2003年为例,丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒少92%. 卓越的操作流程:战略武器 工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器.丰田之所以能持续成功的运用这些工具与技巧,必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念. 丰田的成功的根源在于,他能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效战略，建立坚实的供应商关系，以及打造并维持一个学习型企业。 丰田模式并非只是工具与方法 在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题和一起成长。它鼓励、支持、且实际上是要求员工投入、参与。 丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具与方法。你必须依靠员工去减少库存，找到隐藏的问题，并解决问题。 员工有紧迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们不这么做，很快会存货不足。 错误和正确的几个观点 许多情况下,最佳的做法是让机器停工,不生产材料或零部件。因为这么做可以避免生产过剩，在精益生产方式中，这是最基本形式的浪费。 通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际客户定单的需求波动生产。生产均衡化是连续流生产的前提条件。 通常，最好选择性地增加间接成本，并以取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。 错误和正确的几个观点 让你的员工忙碌于尽可能快速的生产材料和完成品，不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的能力进行生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且导致雇佣过多的劳动力。 最好选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采用自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具有弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变的有效率，就无法知道流程的哪些部分需要使用自动化以作为支持。 工厂看起来更像仓库 高成本的设备以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停的生产、员工不停的工作。 他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停的忙于生产的经理人。 学会审视流程 在任何流程，不论是在制造、营销还是产品设计，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，