国美并购永乐重点分析.ppt

《国美并购永乐》案例分析 第二组 案例简介 2006年7月25日，国美与永乐双方联合发布了《国美、永乐合并背景及公告内容》。经多次博弈后达成的“股权+现金”收购方案是:永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。相当于永乐股份以2.2354港元价格被收购，而国美在换股后，需向永乐支付4.09亿港元现金。这样，国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元，约合55.97亿元人民币。 一、并购的动因和效益（横向并购） 国美电器与苏宁电器2007年主要财务与经营指标的对比 对并购后效分析 从长远来看，并购的绩效主要取决于并购后的整合，只有策略运用得当，并购公司之间融合的好，才能增强竞争力，产生1+12的规模经济效益，而对并购后的国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。 （一）市场渠道 收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的弱势覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争。更重要的是，收编永乐后国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、 渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美” 在国内的强大的垄断优势。 对并购后效分析 （二）人力资源的整合 由于国美与永乐在经营业务上的趋同性，加之是曾经的竞争对手，并购之后两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题，处理不好会造成人才出走、业务流失、优势丧失。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。 并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移或可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。 * * * 并购前双方基本情况 国美 永乐 1987年1月1日成日，目前已经发展成为全国家电连锁企业，在北京、天津、上海、广州等120个城市设立了40家粉公司。2004年国美家电在香港上市。2005年5月国美家电作为唯一家电零售企业入选MSCI中国指数的11家中国企业名单。 2006年6月国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”成为中国家电连锁企业第一品牌，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。 1996年成立永乐，是一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。 连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地。 2004年、2005年入选中国企业500强。 2004年成功引入摩根斯坦利战略投资，顺利跻身中国连锁行业十强企业之一。2005年10月在香港上市。 国美并购永乐的动因 国美并购永乐的效益 动因 国美方面——获得规模经济优势 永乐方面——迫于”对赌协议“ 效益 国美方面——稳固行业地位 永乐方面——为长远经济效益 国美方面——获得规模经济优势 一、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。 二、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 三、实现业务的增长 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的业务量必将增加。 国美方面——获得规模经济优势 四、进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。 五、扩大企业的经营规模, 实现强强联合 随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战 ，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。 永乐方面——迫于”对赌协议“ 一、对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。当初与大摩签订协议时预测过于乐观，无法达到两年内净利润增长率至少60%。 二、永乐自身原因 永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，若不是