奖优罚劣的绩效管理摘要.ppt

3、成对比较法 也称为配对比较法、两两比较法 工作态度要素 A B C D E 汇总 排序 A 0 + + + - +2 2 B - 0 + + - 0 3 C - - 0 + - -2 4 D - - - 0 - -4 5 E + + + + 0 4 1 4、强制分布法 也称为强迫分配法、硬性分布法 根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。 枣核理论：中间多，两头少。 特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。 5、关键事件法 也称为重要事件法 导致成功的事件和导致失败的事件。 快速、准确操作收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。 6、行为锚定等级评价法 也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法 岗位分析，获取关键事件 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标 由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置 对关键事件进行等级划分 建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：细致、清晰、量化。费时费力。 7、行为观察法 也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法 关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。 特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。 8、加权选择量表法 行为量表法的另一种形式。 收集资料，用简洁语言描述行为 对每个行为项目多等级评判 求出行为项目的加权平均数 特点：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。 9、目标管理法 由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 特点：结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。 10、绩效标准法 与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。 如：培训部门平均每人培训课时20小时。 培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。 特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。 11、直接指标法 用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。 工作数量指标：产量、销售额、销售量等。 工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。 人事指标：缺勤率、离职率等。 特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。 12、成绩记录法 适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 付亚和《绩效管理》第4-6页 例如：GDP指标考核领导干部的局限性； 警察考核指标的变化与“经营罪犯” 个体不可控因素，入20003年的非典，对于全年任务完成情况的影响。 任务绩效与周边绩效的区分：对于团队协作、服务创新及知识工作者的解释意义。 风险投资企业，人力资本的信号显示（signaling）与间接定价（indirect pricing）问题 《绩效评价》第69页 米尔科维奇（第8版）--107 区别：晕轮—只在同一个人的各个特点之间；逻辑—与被评价者的个人因素无关，缘于评价者对评价要素间逻辑关系看法 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— （7）评价小组 Appraisal group 评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评 （1）评价中心： （2）现场调查评价（field review） 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度] （3）培训者评价 被考核者 上级 同事 同事 下属 360度考核:说爱你不容易 收集信息与资料积累 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度 总 结 各种评价方法比较： 维度： 费用最小化 减少评定失误 提供反馈建议 绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标---计划---监督---指导 总 结 绩效评价中易犯的错误 晕轮效应 halo effect 逻辑误差 logic error 宽大化倾向 leniency tendency 严格化倾向 st