EMBA《HR》试卷.docVIP

《战略人力资源管理》试卷 姓名　 尹强 　　　学号　　 　　成绩 一、问答题：每题16分，共80分。 领导重在用人。试述领导者在选人用人中常见的主观错误是什么？请做一个简要的原因分析并提出初步的对策建议。 试述组织沟通的重要性，在你的工作经历中，组织内最难以沟通的人与事是哪几类？为什么？有何应对之策？ 简要分析流程再造对提升组织执行力的价值。你认为流程再造的主要阻力是什么？应如何克服？ 试述构造精英团队的重点环节。如果要把你所在部门建设成一支优秀团队，你认为还存在哪方面的差距？为什么？有何改进的建议？ 什么是SWOT分析？请结合你本人的实际情况。做一个简要的SWOT分析并提出初步的职业生涯设想与路径。 二、案例讨论题：共2题，每题10分，共20分。 1. 如何有效的授权？ 李明在一家跨国公司工作，由于工作出色，他最近被提升为负责国内销售的区域经理，与以前相比，他现在除了要管理四个完全不熟悉的地区的业务之外，还要管理这四个地区的25名销售员。这些销售员，李明除了在之前的年度会议上见过之外，其他就没什么联系了。总部要求明年的销售额必须提高4％－6％，因此，对李明而言，当务之急是如何把五个组团结成一个整体，以完成明年的销售指标。为此，李明访问了每个地区，并会见了他所有的属下，以充分了解当地销售业务的特点，并熟悉销售人员，此外，他还希望通过此次访问，确定各地区的负责人选。 在东北区访问时，有两个销售员给了李明留下了较深的印象，因为他们的销售成绩非常突出。一位叫王强，他为人非常热情，善于言辞，非常有幽默感，他似乎对当地的所有客户都非常熟悉。另一位叫萧峰，他的销售成绩比王强更好，但为人比较内向。在与当地销售人员开会时，王强第一个发言，对当地的销售特点、人员状况及发展前景一一展开评述；而萧峰则是最后一个发言，且发言不多，但他的发言却把每个人的意见都综合在了一起，而且还对原先的工作程序和方法提出了改进意见。可惜，李明并没有注意到这点，因为王强从一开始就吸引了李明的视线。因此，从东北区回来后，李明就决定让王强负责东北区的业务，并管理销售队伍。 一个季度很快过去了，李明已渐渐熟悉并开始胜任新的工作。但他查阅所有地区的销售的完成情况时，他发现其他各区都完成了预定的销售指标，可是东北区却没有完成，而且还离预期指标相差很远。因此，李明决定马上到东北区进行调查。到了东北区之后，李明查看了所有人三个月的销售记录，他发现萧峰的销售记录遥遥领先，销售量增长了8％，而且还开发了一些新的客户；而王强仅增加了2％，于是，李明找了王强谈话，谈话中王强告诉李明：由于又要管理销售队伍，又要兼顾自己的销售指标，他觉得力不从心，而且压力很大，他不想干了，李明安慰王强，并鼓励他继续担任目前的工作。 在离开东北区之前，李明前去拜访原先的地区销售经理陈磊，陈磊现正为另一竞争对手工作。两人的交谈非常愉快，陈磊告诉李明许多销售员的故事，而且还把他对每个人的看法告诉了李明。陈磊告诉李明，萧峰虽没有王强的社交能力强，但他却在组织和策划方面有非常强的能力，而且萧峰还对其他销售人员有一定的影响力；王强虽为人热情、善于言词，与客户关系非常好，但他总是忽略推销新的产品，而且对他需要经常监督，否则总会出现一些问题，听了陈磊的一席话，李明若有所思，他暗暗下定决心，决定明天立即召开一个紧急会议。 问题： 李明的授权无疑没有成功，请分析一下他失误的原因。 如果你是李明，接下来你会怎么做？ 这是一个有关授权的案例，你从中悟到了什么？你觉得如何才能进行有效的授权？ 2. 先锋公司的沟通制度 沟通不仅是个人之间的事情，而且是组织运作的过程之一。先锋电器公司在实践中发现，日常管理中的许多问题都是由于沟通不畅造成的，为了强化内部管理，先锋公司制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的，并实现部门管理的改进与提升，下面就是这项制度的全文。 先锋公司人力资源部文件 签发人： 通 知 各部门： 现将《关于在考核中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的并实现部门管理的改进与提升。 本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有建议，请与公司人力资源部联系。 本文件自签发之日起执行。 人力资源部 2008年12月10日 关于在考核中建立有效沟通制度的规定 （一）目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行考核时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，