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KPI绩效考核与部门奖金的平衡 　　平衡计分卡从导入到成功实施，是一个不断完善的过程。而能否准确、合理地设定关键业绩指标(KPI)，则是影响平衡计分卡能否持续有效推进的重要前提。KPI的设定是否能真正体现公司的战略导向，奖金发放的结果是否达到了业绩考核的公平性等等，都将关系到平衡计分卡持续实施的成效。 　　 　　KPI设定存在的难题 　　 　　部门奖金是公司激励导向的体现。它很难达到绝对的公平，但却可以做到相对的平衡。在实际工作中，要达到部门业绩、KPI的评分结果与奖金三者之间的平衡并非易事，主要体现在以下几个难题， 　　经营指标与KPI得分错位。有些时候，公司经营指标没有达成，企业的整体绩效没有得到大的改善，而下属部门的KPI指标却得分颇高，甚至超过了预定的考核目标。如按计分结果进行部门或部门主管奖金的发放，则注定存在与公司实际业绩不平衡的现象。 　　多做多错，不做无过。由于各部门承接公司战略目标不均衡，造成与公司战略执行比较密切的部门承接较多的硬指标，而有些部门没有直接承接公司的战略目标，这样就出现了“多做多错，不做无过”的现象。如某公司在导入平衡计分卡年后，建立了基于平衡计分卡的KPI绩效管理体系，在实施评分结果与部门绩效奖金挂钩后，得分最稳定的部门是稽核部门，通常得满分，而真正的一线部门却很难完成日益增长的业绩指标，得分较低。如果按照KPI的评分结果进行奖金发放，很明显会造成奖金发放不平衡。 　　KPI目标值的设定不合理。由于KPI目标值本身设定不合理，或受企业外部环境的变化影响，经常会造成部门间KPI评分结果出现较大波动，各部门得分极不均衡，难以进行部门业绩的横向比较，各部门奖金的发放也就难以平衡。 　　 　　最易导致“不平衡”的因素 　　 　　在设计KPI绩效管理体系时，应该事先充分考虑到可能出现的不平衡因素，从而在绩效考核体系设计之初就加以考虑。一般而言，岗位奖金系数、业绩考核权重、KPI指标与目标值、单项KPI最高得分等方面是最易导致“不平衡”的几大因素。 　　●岗位奖金系数。不同岗位有着不同的重要程度，同时也应该对应不同的奖金系数。岗位重要度主要通过岗位分析、岗位测评等方式，确定该岗位对公司的价值，从而确定岗位奖金系数。 　　正如国际跳水竞赛规则，根据动作组别、竞赛项目(跳板、跳台)、器械高度、动作姿势和翻腾转体的周数等方面的差异，来确定每一个跳水动作相应的难度系数。岗位评价一般从该岗位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等因素来确定。所以不同公司的同一职位或同一个公司的不同岗位，其岗位的重要程度也是不一样的。比如公司的人力资源部经理与采购部经理，虽然行政级别相同，但其岗位的重要度却不尽相同，这些只有通过岗位测评才能准确地进行衡量确定。国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 　　●业绩考核权重。绩效考核通常是对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。对于业绩考核权重的设定，建议KPI的考核指标占整体的60％-80％，其它权重为工作态度、能力发展等方面的考核。在平衡计分卡与绩效挂钩导入试运行期间，甚至可以设定更低的KPI考核权重，随着平衡计分卡推行的不断成熟，再将业绩考核从次要地位变为主导地位。 　　如果在绩效考核中把KPI的考核权重设定为1 00％，存在一个很大的风险是，很多经理和员工可能只注重他们的绩效目标，其行动甚至会违背公司的价值观和企业文化。而且，他们可能会由于不具备某些符合企业文化的方式达成绩效目标的技巧或能力，而采取其他有违企业文化的管理行为来达到他们的硬性目标。这种情况下，能力素质的定义、考核、评估和培养就显得尤为重要。 　　●KPI指标和目标值。设定KPI指标和目标值，对设计公司平衡计分卡有着至关重要的影响。KPI指标的选择及目标值的设定要考虑纵向及横向的平衡。如果指标选择不当或目标值设定不合理，则很难落实执行企业的战略目标，理想状态就是公司级的战略目标都能得到有效的对接，同时每一项部门级的指标都能体现对公司经营指标的支撑；另外，目标值的设定要科学合理，既可以通过努力得以实现，同时又具有一定的挑战性。部门KPI选择和目标值设定的平衡主要从以下两个方面考虑： 　　1　指标的关联性。所谓指标的关联性，是指部门的每一项指标与公司某一项具体经营指标进行相关联。部门KPI关联性设定主要目的是平衡各部门同类指标的得分，同时也平衡部门内不同