末薪酬调整策略与终绩效考核(学员版)要点分析.pptx

;年底前大家都在想什么？;目 录; 蓝宇公司是深圳市高新技术企业，王总在来公司的第二个月开 始策划调整薪资，他先找来财务经理要来了员工工资表，然后进 行测算，并对工资结构进行调整，使之更加合法，同时设计了一 套薪资方案。 在薪资调整前，他没有向各部门经理、主管征求意见，了解每 个员工工作表现和技术水准，就直接按一定比例进行“普调”了。 人力部门和每位员工面谈并签订《工资协议书》的时候，由于措 施得当还是顺利地签订了协议书。 然而，几天之后，此次工资调整的不良影响就立即显现出来。 先是几个部门经理来总办咨询，他手下几个平时表现很好的员工 ，为什么工资反而比几个表现一般的工资还少？王总只好解释说 此次是普调，以前底薪低、调整后也是低。几个经理说，这几个 表现好的员工尽管入职时间不是很长，但综合水平比那几个老员 工要好很多，本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些， 没想到反而更大了，且表现好的增幅反而少。; 接着，又有几个主管来反映情况，说我们同样都是主管职级，为 什么有的主管要比我们高1000—2000元，如果因为某项工作技术 含量高适当高几百元也能接受，但一下子差距很大，一些主管就表 示难以接受。 事情到了这里，还远没有结束，一场员工地震又马上开始了。接 连几天，王总不停地收到许多主管、经理、业务骨干的辞职报告， 他们说目前同行业、同职位的工资已达到一个较高的月薪水平，你 还让我们拿几年前的工资，此次调薪几乎没有增加一分钱，我们不 干了。 王总来带着雄心壮志到蓝宇公司，然而“调薪门”事件给了他当 头一棒，也让他十分苦恼，他不明白为什么给员工加工资还加出这 么多事情？他百思不解，公司每年增加近两百万工资成本，却造成 员工矛盾丛丛，干部纷纷离职？ 情急之下，他就辩白说，员工姓名对于我只是一个符号，公司里 也没有我一个亲戚、熟人，我是绝不会徇私情的。 ; 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。 经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等， 非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，也叫薪酬。 ;年终企业薪酬调整的基础;薪酬调整的六大误区;年终薪酬调整原则一：激励性;年终薪酬调整原则二：公平性;报酬;高;年终薪酬调整流程; 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。;（2）薪酬总额预算;（3）薪酬调查;17; ;（5）调整薪级表;;等级架构和宽带结构;薪酬调整沟通与套算;事前准备：;目 录;1、薪酬水平调整;案例：IBM与微软的市场薪酬策略;薪酬体系 ;按职类设计薪酬结构;周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现经营者特点； 责任大：年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济效益等方面因素相联系； 共命运：利益共享、风险共担，在眼界格局与企业股东结成一体； 忠诚度：引导中高层管理者的人员稳定性，给他们一个清楚的未来期望，实现在企业的长期服务。;基本年薪设计;效益年薪设计;长期激励方案设计;福利津贴设计;;;;工作过程不容易被检查； 工作业绩不容易被衡量； 工作时间很难评估； 市场人力价格成本高； 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。;模式一：技能导向型薪酬体系 —根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关； 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系 —将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。;模式一：技能导向型薪酬模式;优势： 把员工的薪资提升与专业技能提高联系起来，调动员工专业学习积极性； 把员工的薪资提升与员工职业生涯发展结合起来，拓展员工的职业发展晋升渠道； 促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才 ;技术人员工资=基本工资+知识价值+岗位绩效工资+项目奖金+福利津贴;模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利 模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利 模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利;;3、付薪要素调整;薪酬管理的新趋势;项目;1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。 （1）等比例调整 （2）等额式调整 （3）综合式调整