某集团发展规划要点分析.ppt

下一阶段工作安排 基于集团战略环境研究及发展规划，明确组织变革方向与管理目标，提出集团管控模式设计及相关方案 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 集团战略 集团战略环境研究 发展规划编制 分战略研究及规划 阶段性成果汇报 集团管控模式 集团管控模式选择 法人治理结构 组织机构优化 核心管理流程 母子公司绩效管理 核心制度体系 集团管控配套 核心人才素质测评 核心人才激励机制 核心人才薪酬与绩效 核心人才激励制度配套 全程辅导培训 阶段性成果汇报 阶段性成果汇报 时间 任务 附注——报告所涉名词、术语、数据计量单位、数据来源及计算方法 太阳能光热：利用太阳能转换为热能的业务 太阳能光电：利用太阳能转换为电能的业务 特种玻璃：包含硼硅太阳能玻璃管及工艺管、电光源玻壳、铅玻璃（水晶玻璃） 玻璃制品：包含药用包装玻璃、安瓿、玻璃建材、玻璃器皿、水晶玻璃等 一体化：通过整合，将相互分离的结构转变成为紧密结合的复合型结构，并增加新的、与原业务相关的产品/服务，增加价值 水平一体化（不同业务种类横向整合）、垂直一体化（产业链的纵向延伸） 本报告所涉货币单位，除非特别指明外，均为人民币元 行业集中度：行业中主要企业生产、销售所占的比率 产品市场占有率=本企业销售收入÷本行业全部企业销售收入总和×100% 财务年度、会计年度、财政年度：任何作为公司会计年度的12个月。简称F.Y.或f.y. 固定资产：主要指有形财产，用来取得收入但预期不会消耗或转换成为现金 固定费用偿付比率=（扣除利息及税项前盈利+税前固定费用）/(固定费用+利率)。?用作评估公司应付固定融资开支能力等 固定成本：不受公司活动出现任何变化的影响始终维持固定的成本（Indirect cost或oncos） 企业竞争力综合指数K=∑Px÷Py÷n，其中： Px=权数1×指标1+权数2×指标2×……n Py=权数1+权数2+……n n=指标个数 销售利润率 = 税前利润÷销售收入×100% 总资产贡献率＝利税总额÷资产总额×100% 总资产周转率=销售收入÷总资产×100% 资产收益率=税前利润÷总资产×100% 权益收益率=税前利润÷所有者权益×100%（其中，所有者权益=企业全部资产-企业全部负债） 资产负债率=总负债÷总资产×100% EBIT（Earning Before Interest and Tax）：扣除利息及税项前盈利：总收入- 开支（税项及利息除外） 自由现金流：在支付持续商业活动及增长的开支后，企业剩余的现金（营运收入减开支、税项及周转资金和投资的变动额） 谢谢各位！ 咨询 培训 合作 交流敬请垂询北京华夏基石管理咨询集团战略事业部 roger-peking@163.com 北京市海淀区中关村丹棱街中国电子大厦B座9层 知源商道 * * * * * * * * * 国际化战略的具体实施路径 国际化战略实施路径 集团组织再造：设计国际化的组织、满足未来集团管理要求的组织系统 国际业务机构设置 符合国际业务文化的管理流程 改善、优化人力资源管理系统，增强对国际高级人才的吸引力与凝聚力 有竞争力的岗位、薪酬、绩效 激励与约束机制 国际资本平台的建立：寻求适当的时机、地点、以适当的资产，策略上市 海外机构、合作伙伴、战略联盟的建立 路径一 路径二 路径三 将当前的普通进出口贸易业务，上升为国际综合业务： 通过加大国际市场的品牌与营销开发力度，提高国际业务份额 通过业务发展本地化、常规化，尝试第三国业务 建立本地客户需求侧管理CSM 路径四 集团应通过海外机构网点的统一规划建设，作为各业务板块在海外的服务平台以及业务总代理和情报站，条件成熟时可开展本地产业化或第三国业务（示意） 国际化战略实施路径（续） 欧洲XX公司 香港XX公司 北美XX公司 战略合作或联盟业务 太阳能成套工程业务 产品配套或OEM 覆盖全球市场的机构作为集团各业务板块在国际市场上的： 服务平台 情报站 业务总代理 为国内外客户提供增值服务的“卖点” 条件成熟地区的海外公司可以开展当地/第三国业务，作为集团新的利润增长点 普通进出口业务 成本领先战略的具体实施路径 成本领先战略实施路径 通过改善业务布局来实现物流成本降低，可尝试的方式有： 优化业务布局：济南力诺、武汉力诺太阳（整合业务，改善物流距离） 降低能源成本：建立电站，降低成本 实施CSM（用户需求侧）管理：通过营销网络的异地延伸，带动生产的异地延伸 通过组织系统与管理流程优化，进一步改善运行效率与人工成本，提高人均效能： 通过优化流程，削减组织中不增值或低增值环节 解决国企背景的子公司（医药商业、宏济堂、永宁等）人工成本负担（专项处理） 通过全面预算、信息化等工具，进一步提高管理精细化程度： 在经营管