目标管理与绩效考核培训课件要点分析.ppt

自由联想 绩效考核模型 绩效考核模型 绩效管理模型 绩效管理模型 我们的绩效管理模型  第一浪潮的商业模式...  价值动力 – 5种资产类型  用平衡测量法支持你的商业模型  平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法 在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究 研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领 域，即： 客户 内部流程 学习和发展 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC） 惠普 惠普 惠普 平衡计分卡（BSC） 绩效指标体系 平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施 One key feature of BSC is its capability of demonstrating clear cause and effect linkage 客户维度 内部流程维度 － 价值链模型 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（BSC） BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案 KPI的平衡性测试 KPI的一致性测试 测试工作表举例 KPI的有效性测试 可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 　 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 　　　　　　　　 联系？ 测试工作表举例 指标的风险水平 个人目标选择的首要考虑因素 季度经营研讨会——跟踪管理的有效手段 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” 从绩效考核到绩效管理 内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式 水族馆里的海豚为什么那么 “聪明”？ 你可知道 …... 案例分析之四——张三为何不开心？ 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 不觉中我们快得分了！ ? 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结 请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛的绩效管理问题？ ? 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结 绩效考核 结果 监督、控制 考核表格 警察、裁判 一次性考核 上级主动 单向 绩效管理 结果与过程 激励、发展 与战略的关联 教练 持续评估和沟通 上下级都主动 双向/多向 成本 时间 质量 “以子之矛，攻子之盾” 名称：品牌知名度 含义：品牌为人们所知晓、了解的程度 很具挑战性，但不现实 挑战性大于可行性 具有同等的挑战性和可行性 可行性大于挑战性 非常可行，但不具有挑战性 举例 30天内登上月球 月底前从180kg减到90kg 半年业绩增长100% 参加两天绩效管理培训 每天吃一只鸡蛋 部门考核指标制定流程 沟通与 审批 确定有关 信息 确定考核 指标 找到关键 领域（KPA） 以BSC为导向 以SMART原则 为方法 充分考虑关键 业务与管理流程 明确内外部客户 关系 确定KPI名称 以部门主要职责 为前提 以部门年度目标为 依据 以帕雷托原则为 方法 确定计算方式 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率 与主管领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批 低 个人的控制权限及影响范围 高 高 对于整个公司成功的影响力 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 千万不要忽视行动方案（两个例子） 案例分析之二—— 问题出在哪？ 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 我们快到三垒了！