内控基础知识要点分析.ppt

郭美美炫富事件-3 雅安地震中，红十字会收到的善款几乎为零，很多企业名流都选择“壹基金”及其他机构 2013年5月6日，部分港人抵制赈灾捐款，港府地震捐款议会暂未通过 郭美美事件导致中国红十字会声誉遭受巨大影响，但也有网友表示：红十字会丧失的是“私信力”，并未丧失“公信力” 2013年4月23日，中国红十字会社会监督委员会新闻发言人王永提出：中国红十字会社会监督委员会内部已对重查郭美美事件达成初步共识 郭美美收到“战书”后，宣称：只要红十字会敢动我一根毫毛，我立即公布红十会很多不为人知的贪污内幕！资料我已寄到美国，有胆你们放马过来… 郭美美炫富事件-4 壹基金聘请了德勤为审计，记账则由毕马威负责 内部控制缺失：权力的运行不透明、不公开；监督、管理和限制权力的制度还不够完善 在红十字会官网“信息公开”一栏中，只有2010年财务收支报告与审计报告，以及汶川地震收支报告与审计报告。2010年财务收支报告17页，审计报告只有8页，汶川地震收支报告只有1页，审计报告连封面只有5页，可以说惜墨如金 2013年4月28日《南方都市报》报道，5年前汶川地震中，有百余位艺术家捐出作品义拍，筹款8472万元捐给中国红十字会总会，五年后艺术家公开质疑善款去向。而红十字会向报社发出的情况说明，确认曾收到8472万元善款，因意向援建项目未能纳入灾后重建规划，最后“经总会执委会研究决定”，善款改为投入到“博爱家园”项目中 中钢集团的财务黑洞-1 中钢销售收入从2004年的201亿元，发展至2009年的1640亿元，位列美国《财富》杂志发布的2010年全球500强排行榜第352位 山西中宇前身为山西宇晋钢铁有限公司，由河北邢台人王兴江在2001年12月创办。 山西中宇边建设边生产：诸多手续不全，新建设备质量不好；由于资金紧缺，生产设备很难正常维护；管理不善，一直盈利状况不好 2002年1月至2005年3月，山西宇晋与王兴江投资的另一家企业山西宇进铸造冶炼公司，通过虚开发票和隐瞒销售收入逃缴税款，国家税务总局要求补税6.31亿元，罚款1.4亿元，加收滞纳金3.82亿元，合计11.53亿元；2006年4月，山西中宇遭国家税务总局处罚 RISK 中宇对中钢的欠款达38亿元；山西中宇还有1600多家债权人，债务总额达到52亿元，因为债务问题的涉诉案件多达100多起；中宇成为中钢上市的绊脚石 中钢集团的财务黑洞-2 2007年，中钢兰州分公司、山西苑军实业公司、山西中宇业务合作，中钢将包销五年山西中宇的产品 截至2008年3月，山西中宇拖欠中钢钢铁货款和保证金超过26亿元。 当时这一交易在部分高管的反对声中没有经过中钢总裁办公会，而资金最终得以转出 中钢财务管理规定：超过5000万元支出需要中钢集团总裁签字认可，与中宇相关的单笔支出均卡位在4900多万元 2008年5月，酒钢翼城钢铁有限公司曾试图接手重组山西中宇未成（中钢开始对山西中宇委托经营管理） 2008年8月，山西中宇90%股权转让给国丰钢铁（中钢是实际控制人）。根据协议，一旦山西中宇今后发生任何法律纠纷，中钢将承担法律责任 国丰最终于2009年11月正式退出，中钢成立中宇事业部，负责处理山西中宇的生产、偿还债务、补缴税款等 垫付资金有很高财务风险，却没有经过中钢总裁办公会讨论通过 出具审计意见的普华永道被请出局，其报告束之高阁 银行信贷、上市融资等资源在为其迅速扩张提供有力支撑的同时，也集聚了更大投资风险，快速发展的同时放松了对项目审查的工作 中钢集团的财务黑洞-3 内控制度流于形式。管理和限制权力的制度不够完善；公司过度强调快速扩张，以发展作为弱化或逾越内部控制的理由；监督被视为一种逾规的一种手段 目录 第一部分：风险管理及内部控制概述 一、风险管理概述 二、内部控制概述 三、风险管理与内部控制关系 Research Research SCENE 风险管理与内部控制只是概念的分离，在现实商业行为中是一体的 风险管理 企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立，与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标 内部控制 COSO《内部控制－整合框架》：内部控制是由一套由董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程 ①经营的有效性和效率 ②财务报告的可靠性 ③符合适用的法律和法规 全面风险及内部控制融合是必然趋势 合规型控制 符合政策法规 国家政策法规 （萨班斯） 证监会行业规则（AS2） 证券交易所守则（上交所） 管理型控制 提高经营效率 内控和风险管理融入日常经营中 降低不确定因素对目标实现的影响 提高执行力 全面风险管理 增加股东价值 风险管