乐百氏案例分析.docVIP

的组织结构调整的案例分析 以下是我们小组的思考和见解： 一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？ 乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、、饮料为发展方向，饮用水（包括乐百氏纯净水、、薄荷水等）乐百氏乳（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、奶、高钙牛奶、学生牛奶等）（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才事业部制组织结构实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。组织结构是在总公司领导下设立事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。事业部制突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。整个组织命令的统一，发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。 稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。这种结构对于乐百氏初创之时，再恰当不过。 在以产品为中心的模式中，每一个产品事业部都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责，管理成本大大降低。 时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 物流部 市场部 人 力资 源 部 财 务 部 销售 部 生 产 部 副总经理 总 裁 生 产 部 总裁助理 物流部 人力 资源 部 市场部 财 务 部 销售 部 茶饮料部 瓶装水部 桶装水 牛奶部 乳酸奶部 西南部 华中部 华东部 华南部 东北部 财 务 部 市场部 物流部 人力 资源 部 总经理 研发部 企划部 研发部 企划部 总裁助理 公关部 总 裁 销售 部