7人力资源管理理念与思路.ppt

SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * 第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况 * 第一层关键业绩指标 原则 公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在 业务1 净利润率 销售电量 投资资本回报率 电网可靠性 公司总部 分公司1 分公司2 分公司3 分公司4 销售收入 销售电量 安全性 SAIFI CAIDI 公司的自由现金流 公司的投资资本回报率 电网可靠性 第二层关键业绩指标 第三层关键业绩指标 业务2 初步示意说明 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 * 总经理 业务副总经理 业务单元负责人 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明 分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门负责人 薪资设计通过业绩挂钩, 拉开差距 1. 建立以职责为基础的工资级别 根据各岗位所需的技能和职责要求等对企业的综合管理、营销和技术类人员进行职等分级 建立各类人员等级之间的联系，确保内部薪资水平的一致性和激励作用 * 2. 各级别间拉开差距 调整各级职等之间的平均收入水平，实现进一步的差距拉开 职等越高，其薪资浮动的范围越广，将风险和收益相挂钩 3. 与业绩紧密挂钩的发放方案 进一步强化对各关键岗位的业绩指标体系建立，考核内容涵盖公司业绩和部门绩效等 同时建立对主要经理人员的能力评估标准 将人员的薪酬与业绩表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间的差距 4. 运用股票期权等多种形式激励中高层经理 在工资总额相对有限的情况下，通过对中高层经理及高等专业技术人员的股票期权、专项奖金、特殊福利等方案激励人员，保证公司运营的长期稳定 建立以业绩为导向的薪酬体系 举例 对业绩完成的结果应采用一系列的薪酬及非薪酬激励手段进行后果管理 现金 * 表扬 职业机会 非物质奖励 主管说：”干得真棒！“ 公开张贴出员工的工作成绩 公开奖励 晋升 辞退 休假 集体旅游、度假 晚宴、音乐会等 提高工资 现金红利 股票或股票期权 不管是物质或精神奖励，最重要的是该奖励 要体现出对个人成就的承认和欣赏 奖励和结果 让人们把注意力放在重要事情上 鼓励人员发挥其最大潜力 公司需要根据实际情况制定淘汰程序 供讨论 * 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对公司有明显负面影响 处理方法 衡量淘汰执行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类%控制分析人数 发现不合格员工/干部 推广业绩管理体系需要在理念、组织、流程和薪酬结构上做好充分的准备工作 * 需要公司高层领导的充分重视和大力推进 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要人力资源管理部门熟悉并掌握整个公司运作流程 需要各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据 需要建立与业绩考核向挂钩的薪酬体系 理念 组织 流程 薪酬 SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-HR(97GB) * SHSL010119SH-H