宝洁Vs联合利华(第十章).docVIP

宝洁Vs联合利华：一对冤家同途殊归的十年 作者：龚伟同??来源：《商务周刊》??2008-11-05联合利华与宝洁有着非常相似的过去：臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力??更为巧合的是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝洁步入了良性发展的快车道，联合利华却依然为增长问题而烦恼。 　　9月4日，联合利华宣布现任CEO夏思可将于年底退休，接班人是曾在宝洁任职27年的保罗·波尔曼。分析师们普遍认为，对于受传统束缚过多的联 合利华来说，波尔曼的到来无疑是个好消息。自2005年被比其年长近百岁的宝洁超过，联合利华这家全球第二大消费品公司一直难以从宝洁庞大的阴影中摆脱出 来。今年上半年，受成本上升等因素的影响，联合利华业绩差强人意。 　　两种不同的架构 　　1999年以来的10年里，联合利华进行过两次轰轰烈烈的重组，第一次被称为“增长之路”，第二次从2005年夏思可上任开始，被冠以“同一个 联合利华”。不能说这两次重组完全无功而返，但未能如愿以偿使联合利华实现快速增长亦是不争的事实，更遑论其业绩的飘忽不定了。 　　正如最大的对手宝洁所展示的，10年时间足以改变很多东西。然而，为什么联合利华这10年的步伐却显得如此沉重呢?如果上溯几十年，我们或许会为其商业宿命而慨叹——最初的妥协性制度安排竟造就了联合利华的艰辛。 　　1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。像另一家英荷联姻企业壳牌一样，联合利华采取了今天看来不无怪异的结 构。它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长，母公司股票分别单独上市。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特 别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会 改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。 　　妥协要付出代价。1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、 压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域 组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。这种架构与宝洁改革之前不乏相似之 处。 　　但这场改革并未触及根本，一方面组织内的协调成本仍未得到有效降低;另一方面，按地域组织的结构又不利于形成全球效益。在欧洲，这种局限性显得 更为突出。有分析师就表示，直到今天，联合利华欧洲区依然如同松散的邦联。结果，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量，反而给人以笨重的感觉。 　　2004年，联合利华业绩亮起红灯。次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快 速增长。2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事 长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。 　　经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。 这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式， 实现地区内部的统一。从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区 域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大 权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。 　　但这又是一场拖泥带水的革命，统一的过程艰难无比。刚开始，联合利华仍保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。数年之后，夏思可才得以将两个总部合并到伦敦。 　　就在联合利华一步三回头之际，大西洋对岸的宝洁也行动了。 　　改革之前，宝洁的组织结构与联合利华有某些相似之处。直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7月，宝洁宣 布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。 　　宝洁新的组织结构被一