成本可持续发展核心竞争力—田立启.教程分析.ppt

医院绩效管理的战略选择 我国医院绩效管理现状评述 以战略为导向的医院绩效管理设计思考 我院绩效管理的实践 医院实施绩效管理应注意问题 第一部分医院绩效管理的战略选择 当前医院管理存在的问题 机构臃肿，管理成本高：财政补助使医院成本意识淡化、管理与评价方式（机构、人员、床位） 组织结构不合理，工作效率低：现行的医院组织结构（计划经济模式）僵化、机构重叠、权责不明、人浮于事、绩效与奖惩脱钩、效率低下 素质参差不齐，队伍不稳定：专家做院长、缺乏系统的医院管理背景、对管理缺乏重视 管理权责不明，机制僵化：院长负责制造成责、权、利不分，表现以下三个方面一是：责任不清，缺乏对院长的评价和约束机制。二是权利不明，院长虽然是法人代表，但既没有干部的任免权，又不敢解除不称职员工的劳资关系；但同时经营决策权又相当大。三是利益与绩效分离，其业绩好坏、贡献大小未能体现出来。 管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激励与约束机制 未来医院管理的发展趋势 管理的有效性 如何承担更多的社会责任 如何提升知识员工的工作效率 如何制定实施医院未来的发展战略 如何提升医院的核心竞争力 医院为什么需要绩效管理？ 绩效管理是医院战略落地的载体 绩效管理是构建和强化医院文化的工具 绩效管理是医院价值分配的基础 绩效管理是提升医院管理的有效手段 绩效的概念 绩效是结果 绩效是行为 绩效是结果与行为的统一体 医院绩效管理的发展过程 财务型绩效评价系统的局限性 责任会计系统的不适应 过分重视取得和维持短期财务结果 反映的是医院过去和现在的经营情况 过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标 绩效评价和医院价值的不协调 无法满足管理创新对信息的需要 目标型绩效管理的局限性 与战略联系不紧密 只注重纵向分解，没有注重横向分解 强调短期目标的实现，忽视长期目标 关注对结果的评价 医院绩效评价系统的发展趋势 绩效评价纳入战略管理的全过程 财务指标与非财务指标的相结合 注重反映利益相关者的要求 结果评价与实时动态过程评价相结合 注重创新评价以形成持续核心竞争力 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 注重对医院整体业务流程的评价 第二部分我国医院绩效管理现状评述 我国医院绩效管理模式 以科室成本核算为基础的绩效管理模式 武汉同济医院、青医附院 以工作量核算为基础的绩效管理模式 山东千佛山医院 以学科建设为基础的绩效管理模式 四川大学华西医院 以科室成本核算为基础医院绩效管理模式特征 实施以“收入—支出”为分配依据的核算模式 以科室为基础来核算科室奖金 提出“核心员工”概念，重视关键人才评价 建立成本控制体系 以科室成本核算为基础医院绩效管理模式评述 实现收入与支出的配比，有利于成本控制 以科室为对象，医、护在一起核算奖金 将BSC管理工具应用于医院绩效管理，以科室为单元实施绩效管理与评价，实行综合性的全方位的评价 对“核心员工”实施重点管理及奖励，采用“二八定律”实施管理 以科室成本核算为基础医院绩效管理模式评述 同医院经营目标的协调性 管理所面临的困境 政府卫生政策、物价收费政策的局限 医院内部管理的一致性 以工作量为基础的绩效管理模式特征 以工作量为基础核算奖金 建立绩效类别，确立绩效级差 将工作量标化 完善的岗位与职位评价 建立综合考评体系 以工作量为基础的绩效管理模式评述 建立按效率分配的机制 明细的岗位评价体系 克服管理的困境 设立关键考核指标，并完善相应评价体系 以工作量为基础的绩效管理模式评述 同医院经营目标的协调性 成本控制的有效性 收入与成本的可比性 医院内部管理的一致性 短期与长期的一致性 以学科建设为基础的绩效管理模式特征 以医疗小组为基础的奖金核算，由医院统一核算 医、护分开 强调核心层的构建 以工作量、科研、技术为依据分配奖金 完善的人事管理与考评体系 系统的质量管理体系 以学科建设为基础的绩效管理模式评述 强调学科建设的重要性 注重医、教、研并行发展 岗位与职位评价系统性、全面性 同医院发展目标的协调性 以学科建设为基础的绩效管理模式评述 成本控制的有效性 收入与成本的可比性 政府卫生政策、物价收费政策的局限 绩效与分配模式的启示 明确的发展战略 从战略的层面思考绩效考核与薪酬改革问题 绩效与薪酬是一项系统工程，涉及到医疗、人事、科研等众多部门，需要完善的措施及系统的构建 重视对医院核心人才的激励机制建立 重视医院信息系统的建设 有效的人力资源管理、医疗质量管理、人才评价管理架构 关注医、教、研并重发展 建立同医院规模、发展、外部环境相匹配的绩效管理体系 第三部分以战略为导向的医院绩效管理的设计思考 我