《金牌面试官》日智联招聘课程学员手册分析.ppt

一名股票分析师的胜任力模型是什么？ 知识 技能 态度 （诚实） 行为习惯(学习力、应变能力、快速反应能力、执着） 三、领导风格选人 参与型 授权型 谈判型 咨询型 领导风格与下属类型 接受型下属 独立型下属 合作型下属 信息型下属 交换型下属 指导型 工具：五维配置法选人匹配表 管理风格 部门管者 下属特性 控制型 研发部 张三 有服从意识，听从安排，个人主观意识偏低 授权型 人力部 李四 有主见，要求相对自由，有较强的专业能力 咨询型 行政部 王五 信息获取能力强，分析能力强，专业知识丰富 谈判型 销售部马六 成熟、灵活、适应能力强、经验丰富、老到 参与型 工会主席赵七 合作意识强，主动积极、团队协作能力较强 为什么貌似公平的面试选不出合适的人才？ 重播？连续剧？还是系列剧？ 案例：招聘制药集团总经理 收集 1.能力测试 2.人格测试 3.工作样本测试 4.电话面试 1.基于胜任力 的面试 2.评价中心技术 筛选 1.简历 2.个人信息表 3.加权申请表 慧眼识人四步法 慧眼识人第一步——收集 * 申请表 1 重要性 内容 比较 申请表 结构完整 内容规范 易于评估 限制创造性 简历 开放式 个性化 自我包装 冗余信息 慧眼识人第二步——筛选 * 心理测评 2 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 按功能分类 智力测验 特殊能力测验 人格测验 按材料的性质分类 文字测验 操作测验 按材料的严谨度分类 客观测验 投射测验 按测验的方式分类 个别测验 团体测验 按测验的要求分类 最高作为测验 典型行为测验 案例：为什么富士康会出现13跳？ 丰田怎么选人？ 慧眼识人第三步——过滤 * 评价中心 3 概述 应用 方法 合 力 独 力 主题演讲 公文筐 案例分析 角色扮演 无领导小组讨论 管理游戏  慧眼识人第三步——过滤 案例：选拨工会主席采用什么方法？ * 面试 4 准备 实施 技巧 操 作 面试人员就位 导入 阶段 核心 阶段 确认 阶段 核分 阶段 慧眼识人第四步——聚焦 生平履历 智商测验为96，相当于挖沟工人的正常智商； 九岁的时候，得了气喘，还对许多东西有恐惧症； 由于成绩不合格，大学肄业； 曾做过厨师、销售、外交官和农夫； 尚未正式涉足广告业，对行业一无所知目前， 38岁，失业。 案例：你会招聘这样的一个人做广告策划吗？ 金牌面试官----行为面试法 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 假设一 了解过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测未来在本组织中发展采取的行为模式。 假设二 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 行为面试法-----STAR STAR S：情景 T：任务 A、行为 R：结果 在什么情况下发生？ 为什么会发生？ 采取了什么行为？怎么做的？ 成效如何？ 一个行为事件体现出一个职位需要的行为指标！ 任务 情况　 结果 　　行为 任务 结果 任务 情况　 结果 　　行为 1.主观STAR 2.模糊STAR 3.理念或未来STAR 行为面试法-----STAR 练习：如何找出完整的STAR？ 1.我认为我在公司工作都能尽心尽职，从来没有对人发过火，也从来不等上级发号施令，什么事都能积极主动去作，我经常向公司提出一些合理化建议，这样对公司和我本人都有益处。 2.在接到紧急订单时，主管要求我们加班，并答应补偿，我没有答应，因为我约了朋友来吃饭。 3.“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 4.我在那个项目中遇到很多困难，主要是协调方面的问题。我就试着分析团队成员不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外出活动，在活动中我发现，他们对激励根本不满意，我及时向上级汇报，一个月后，新的激励方案出来了，大家的积极性也上来了。 5、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 6、当电脑出现故障后，我判断当时不能修理好，就让员工回家，但一个小时后系统再次正常运行，我们因此损失了金钱和时间。 7、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 8、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。” 练习：如何找出完整的STAR？ 讨论：面试中如何提问及追问？ 1.当应聘者提供不完整行为事例时？ 2.应聘者提供假行为事例时？ 3.应聘者提供了完整行为事例，我们希