房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理培训.教程分析.ppt

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目 录 引子1 房地产集团组织变革与发展 房地产集团组织变革与发展 一、房地产集团管控模式 二、房地产集团组织结构设计与变革 三、基于流程的房地产集团授权体系(权责制) 四、房地产集团HR规划 五、房地产集团企业文化变革与沟通改善 三种典型的集团管控模式:财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中,一般都是混合型(按职能、区域、产业混合)。 集团总部可选择的功能定位:战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 集团管控模式选择(可以构造量化模型) 集团管控模式选择(可以构造量化模型) 房地产集团组织结构设计与变革1 一、低效组织结构的特征:做决策迟缓或质量不高;功能错位;信息不畅、沟通受阻、协作无效;无法应对环境的变化;人工效能低;战略执行力弱;阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论 房地产集团组织结构设计与变革2 基于价值链的房地产组织结构设计模型 房地产集团组织结构设计与变革3 三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下: 集团典型部门:财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等;权力、资源和能力集中在集团总部,各公司共享 子公司典型部门:财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下: 集团典型部门:融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等;关键资源和重大决策权在集团总部,在共享时监控 子公司典型部门:战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下: 集团典型部门:战略、投融资、内部银行、研究机构(技术、管理、行业);经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门:全 房地产集团组织结构设计与变革案例 ★M地产集团的四级架构及总部组织架构简介(以战略管控为主体的混合型) ★M地产集团各级下属公司组织架构 ★M地产集团单项目职能分工和人员配置 房地产集团组织结构设计与变革案例1 房地产企业业务流程架构 基于流程的房地产集团授权体系及案例 一、为什么要授权?(对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼)授权难的原因?(上级:怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺乏控制方法、消极的企业文化等;下级:不愿增加责任、缺乏信息与资源、害怕不良后果、鞭打快牛等) 二、什么权力不可以授?(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁?(意愿与能力)怎么授(找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩)? 三、授权后,上级可以撒手不管吗?上级还要干什么?授力!(力量:舆论、资源、指导、告诫等) 四、如何理解授权不授责?(授权前一人承担,授权后二人承担!) 五、H集团总部授权案例 六、H集团总部与子公司之间的分权案例 七、H集团子公司内部授权案例 基于流程的房地产集团授权体系及案例1 房地产集团HR规划(以干部配置规划为例)  房地产集团企业文化与沟通改善研究及案例  人力资源管理体系及各模块运作 HR运营体系的若干重要模块1 HR运营体系的若干重要模块1---案例及若干重要问题分析 HR运营体系的若干重要模块2 HR运营体系的若干重要模块3 HR运营体系的若干重要模块4 HR组织、团队、能力建设 三个与HRM相关的综合专题研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 1、在资源保证的前提下,影响周转率的关键因素: 项目层面:开发周期、成本现金流、销售现金流 公司层面:资金使用效率、资产结构(负债率、土地储备、 持有物业)、融资投资开发三者的节奏优化 2、影响开发周期的关键因素: 内部关键因素:策划定位、设计、招标、施工、销售 外部关键因素:报批报建(政府关系)、市场周期 3、招商与万科、金地开发周期比较:从土地价款支付起算(单位:月) 人工效能研究 人工效能研究 人工效能研究 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 房地产企业如何应对全行业缺人的困境 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 如何发挥人在企业中的作用专题研究 结束语 十 、 指 标 归 因 基数 乘数 人才梯队成长性 项目盈利能力 股本杠杆撬动少数股东权益,共同做大规模,共享利润,共担风险 战

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