有效成本管理和预算控制.ppt

各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案； 最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。 如何做好考核 把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。 半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。 年终考核一般应分以下几个步骤进行： 1. 成立考核机构 2. 下发考核通知 3. 现场考核重点 4. 分析考核 利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率 考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性 考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性 针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 考评的指标选择。并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该结合公司高层对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务的影响因素； 选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利对应的原则，分清责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于操作性等四个标准，总体上把考评指标分四个档次： 1、主要综合指标 2、重要项目成本指标 3、重要费用指标， 4、其它指标。 考评体系主要包括考评的指标选择 考评的频率。主要是日常考评与年度考评相结合，日常的考评中更突出分析，查找原因，制定对策。年度考评更注重与预算方案对照、奖惩。 对与经济效益关联度密切的指标，因素容易波动的，要不受年度和季度、月度考核限制，可定期与不定期地选点考评：反之，对一些受政策法规限制或技术水平限制的指标，可以按常规考评。按日、月、季、半年、年度考评次数多少，对上述三个层次指标， 考评频率依次分为: 很高、较高、高、一般、不高等五类 考评的频率选择 完善的公司预算管理制度 预 算 组 织 制 度 预 算 指 标 体 系 预算编制程序与方法体系 预 算 监 控 与调整制度 预 算 报 告 制 度 预 算 考 评 制 度 公司预算管理制度体系框架 “完美”的预算是：企业战略计划、自动化、团队合作及管理者承诺资源有效的结合。 记住：如果你失于计划，则是计划着失败。 结束语 谢谢！ * LTC12 -COURSE OUTLINE ON DAY 2 Course Outline for Day 2 order of topics using the agenda * Four key components (green boxes) Planning, Expense authorization, Management reporting, Monitoring Business request and Purchasing belong more to the Purchasing System Boxes in blue are direct CCM modules, white boxes are related modules that CCMS interfaces to * * * * 降低成本首先要取决于心态心态决定一切 给老板打工 给自己打工 给团队做事 现场改善---消除浪费七大措施 改善永远比管理更重要 管理型与改善型 1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S) 2、IE工业工程与作业标准化 3、以目视管理发现浪费 4、以看板管理说明浪费 5、走动管理与“三现主义” 6、5问必答 7、防呆纠错方法的运用 首先，总经理带头，代表全公司非常注重， 其次，针对全公司的降低成本，每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来操作呢？ 第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目， 第二步，就根据这些项目编，工作分配表，就把这些项目主题全部列出来。 第三步，大家一起共同讨论，改善的目标是多少 第四步，撰写改善建议的方案 ? 如何在全公司推动降低成本 成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制 低信任度 与 高信任度 成本控制 和管理 规模/范围 低技能/经验 与 高技能/经验 小规模 与 中等规模 与 大规模 战略控制 与 财务持股 与 运营管理 公司总部的作用模式 低承受力 与 高承受力 风险的承受力 产品线 与 细分的客户群 与 销售渠道 与 地域 低成本与差异化 整体的市场 与