《高绩效教练》要.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第三部分 高绩效的领导力 第20章 领导者的挑战 也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限。 第21章 领导力基础 成为卓越领导者的道路并不平坦，甚至充满挑战，也需要长期的历练。 教练活动要求我们严格遵守四项原则： 未来的成功领导者必须采用教练式领导，而不是命令和控制员工（优秀的人希望有更多的选择、更多的责任以及生活中更多的乐趣，包括工作环境中的乐趣） 管理和领导风格决定员工的表现，教练方法促进员工的高绩效表现（很多情况下，领导者和追随者一起抗拒改变，即使这对双方都没有好处） 当我们帮助他人建立他们的自我觉察、他们的责任和他们自己的信仰时，就奠定了领导力的基石。 组织运行的外部环境迅速变化，处理这些问题，包括变化的速度，要求新的领导特质。 摆脱成见/老习惯的四个步骤： 首先是让这个人认识到他身上有某种态度或行为 第二步是承认自己会有对某种被束缚的反应 第三步是客户愿意放弃某种态度或行为（责任感开始产生的时刻） 第四步是有觉察地放弃某种态度或行为，包括责任感的增加，并切实的行动计划。 消除成见的三个问题： 这个行为、想法或者感受的冲动来自哪里？ 这是我的选择，还是来自父母的、社会的、牧师的，或者我们文化规范里的声音？ 这是事实，还是一个假设或者信仰？ 第22章 领导的特质 未来的领导者需要拥有明确的价值观和清晰的愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。 一个训练有素的超个人教练能够运用一系列练习来穿透人的意识层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的特质。 特质一：我们需要价值观驱动型的领导者——是集体价值观而非个人价值观，并且他们专注于他们的价值观，把它们最合适地用在最合适的问题上。 特质二：未来的领导者必须具备的第二个特质是一个包容所有人的愿景。 特质三：真诚：做真实的自己，而且不害怕在他人面前展示真实的自己。（强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一） 特质四：灵活性（领导力就是领导，你能领导一切，就像教练就是教练，你能够教练任何人）（积极的态度、避免重复、做点儿不同的事情）。 特质五：一致性。 特质六：目的明确。 未来的领导者需要清晰的价值观和愿景，还要具备真诚、灵活、一致性、目的明确的素质。 第四部分 通过超个人教练实现转型 第23章 情商 对于职场成功来说，情商的重要性是智商的两倍。 第24章 超个人心理学工具 很多心理障碍源于缺乏生活的意义和目标所带来的沮丧感。 应该遵循什么步骤才能达到整齐一致的状态呢？ 第一步就是认可自己具有次级人格，识别你最活跃的次级人格以及他们何时占据你。这是要求诚实的反省。 第二步是愿意向他人承认自己存在相互冲突的次级人格，发现他们何时出现并占据你、他们需要什么、他们如何限制了你，又是如何为你服务的。 第三步是使他们相互合作，这是内部协调的开始（做出妥协）。 第四步是为共同目标以及整体的利益达成真正的综合或协作（需要以前的经验或教练）。 宇宙 整体人 未来 现在 过去 低层潜意识 中层潜意识 高层 潜意识 真我 觉察领域 “自我” 不属于教练范畴 第25章 未来教练的焦点 我们必须负起责任，并且帮助他人负起责任；我们没有全部的答案，但是我们可以帮助他人找到答案。 THE END * * * * * * * * * * * * * 从命令道教练风格的变化中，组织的文化将会改变。 层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励，团队建立之后，保护的屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。 * * * 提问示例： 你要做什么 你打算什么时候去做 这个行动会实现你的目标吗 在实施过程中，你可能会遇到什么困难 谁需要知道 你需要什么支持 你打算何时、如何获得这些支持 你还有什么其他的考虑 你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1-10分打分 什么阻碍了你打10分 无论教练对话是正式的还是非正式的，帮助客户提升觉察力和建立责任感是好的教练过程的关键。 第二部分 教练的实践 第11章 什么是绩效 如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两者都不重要，那么就发号施令吧——假如你必须如此。 真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。 一个人要充分展现潜能，就需要承担全部的责任或拥有完全的自主权。否则，其展现的就不完全是他自己的潜能，而是有部分其他人的。因此，教练是最大限度开发人们潜能和绩效的基本管理风格或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐形的威逼说服即使能够使人们完成工作，