8月20日战略力资源管理-刘宏老师.ppt

（三）战略绩效管理的运用 战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。 战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。 从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。 为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”? 是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡等)　未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。 （四）战略绩效管理的主要工具 1、目标管理法：倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制 2、关键绩效指标法：对企业环境及战略进行研究，找出影响企业发展的关键要素和指标，以此作为考核依据驱动企业通过关注关键绩效指标而持续成长。 3、平衡计分卡法：是战略性激励为核心 （五）战略绩效管理的PDCA循环 PDCA：P—计划（Plan） D—实施（Do） C—检查（Check） A—行动（Action） 1、关于绩效计划 2、关于绩效沟通与辅导 3、关于绩效考评与反馈 4、关于绩效诊断与改进 （六）国内绩效管理实践的演进 1、基于精神层面的“奖勤罚懒”时期（20世纪60、70年代末） 2、强调领导意志的“主观评价”时期（20世纪70年代末—80年代中期） 3、注重综合考核形式的“笼统指标”时期（20世纪80年代中期—90年代中期） 4、关注绩效量化引入“目标管理”时期（20世纪90年代中期—21世纪初） 更新绩效理念导入“平衡计分卡”时期（21世纪初以来） （七）国内绩效管理实践流派 1、固化派：不问行业，不管对象，只要一提到考核，就是德、能、勤、绩四大条。 2、唯美派：注重表格的完美漂亮，似乎方案越复杂越显得有深度。 3、迷外派：生吞活剥国外的理论、制度与方法，非外国的月亮不圆。 4、痴新派：喜新厌旧，非“新”不取 5、务实派：从企业实际出发，科学系统地吸收国内外相关知识，并结合实际对绩效系统进行创新。 必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。 五、战略国际人力资源管理 企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从目前国际人力资源管理的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler调查后指出，有两项基本因素造成上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础： (1)由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉； (2)吸纳全球优秀人力资源； (3)建立具有全球适应性的组织文化； (4)实行战略人力资源管理。Baumgater 提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。 赫斯特(Hilter)着重论述了全球化