2012年XX诊断辅导方案(.docVIP

2012-2-25 NO 诊断项目 现场调查，现有模式 现有模式弊端 解决方案 解决时短期可能出现的问题 辅导用时 1 生产部组织结构与关系 未能提供生产部门组织架构图，现场了解；厂长管理锌合金压铸产品，副经理管理铜件产品。两套生产管理班子。 压铸车间设模具、压铸、机加，抛光，质检、成品包装、仓库7部门。由厂长管理。 铜件车间设模具、铸造、机加，打磨，安装（质检）、仓库，6部门。由副经理管理。 厂长去年入职，与部门主管沟通极少，现场介绍叫不出主管全名。 有任何问题找邝厂长解决，部门间互不沟通，没有生产例会，无生产会议记录。调查现场期间厂长要频频离开处理事务。（副经理没上班，未能了解铜件车间的运作生产） 生产计划：无专职人员，由业务部谭小姐把客户合同或者客户订单转直接化为生产单。 生产组织架构管理模式松散，各自为政，不利于人力资源的整合，两个大部门的员工因订单不足或者生产赶货时，员工未能互用。 压铸产品各部门负责人不独立处理生产、质量问题，都向厂长汇报，请示处理。 铜件车间无见管理人员和工人上班，暂未深入了解。 厂长包揽厂内所有生产质量工作，各部门未能独立运作和互相配合。 厂长每天工作非常辛苦，只是被动地处理每天出现的人员、生产、机器、质量问题，未能展开宏观管理，没空做前瞻性的工作计划。 由于没生产订单审核、排期、调度流程，订单量少时可以应付交货，订单多或赶货时生产和质量问题不可避免。 精兵简政，整合管理资源，改革组织架构。 压铸车间和铜件车间合并成为生产部，设生产部经理。 质检部和技术部合并，成立技术质量部。 压铸车间保留压铸、机加、抛光3部门。 铜件车间保留铸造、机加、打磨、安装部门。 两个车间质检人员合并归技术部管理。 两个车间的模具组合并归技术部管理。 两个车间的仓库人员合并，成立仓务部。 健全管理人员的岗位职责，部门负责人能够独立处理内部生产事务。 10建立生产例会机制。 管理者对新的管理架构不适应，人人有危机感，抗拒改革。 部分管理人员可能不服从新的工作岗位任命，思想未能转变，甚至提出想辞职。 对开生产例会不适应，可能以工作忙迟到，个别特殊、特权人员甚至缺席，不参与。 在生产例会上指责别人的多，检讨自己的少。 对会议记录确定的工作不及时跟踪、解决，强调客观原因。 部分人会埋怨改革后比以前更累。 NO 诊断项目 现有模式 现有模式弊端 解决方案 解决时短期可能出现的问题 辅导用时 2 现场管理 生产纪律：比较散漫，大部分员工不穿厂服。 生产现场无定置管理概念，无区域划分，在同一区域摆放原材料、半成品、成品。 质量意识：无质量预防意识，压铸回炉水口直接放在地上。 机器设备：无机器设备保养检点制度。 生产技术：无技术力量支持，无生产工艺指导与记录，操作方式原始落后。 模具管理：模具精度不够，压铸产品披锋过多，后续工序浪费人力物力。 质量体系：处于不受控状态。 8、物料使用未受控。无领料交接手续 9、生产一线技术型员工无培训梯队。 1、纪律不严明，生产人员士气不足，无团队荣誉感。 2、物料摆放随意，无定置管理，物流运作效率低。 3、生产过程质量控制未有预防意识，造成潜伏的质量问题。 4、无制度的机器设备保养，给正常生产带来隐患。 5、不与时俱进改善生产技术，生产效率低下。 6、模具质量不佳，在源头人为产生了质量隐患。 7、来料检验、过程检验、成品检验均未受控。 8、因为无生产统计分析数据，所以物料领用，报废、退仓均未受控，也不能做任何分析。 9、生产一线技术型员工只有从外高薪聘请有经验的熟手。 培训公司制定的规章制度，遵守厂规厂纪，严明奖罚制度，违反者公告处理。 制定本车间生产流程，制定全厂物流运作流程，确定物料置制管理的区域。 检讨现有员工的操作方法，制定预防质量问题发生的、合理的操作方法。 建立机器设备维修保养制度》并实施。 设生产技术工程师，建立生产工艺并监督执行，及时解决生产异常问题。 建立模具维修制度，严禁模具带病生产。 检讨、重建质量控制流程。 检讨、重建物控管理流程。 建立员工培训制度。 可能特殊、特权人物带头违反公司纪律，并且无人敢管，无法管。 最初几天大家都遵守，但管理者带头违反，最后员工也有样学样，最终不了了之。 部分管理者因文化程度不高，不习惯写工作资料，无法按时上交应交的数据。 部分技术型管理者，拥技自重，对公司改革不予配合，我行我素，有公司无我不行的心态。 NO 诊断项目 现有模式 现有模式弊端 解决方案 短期可能出现的问题 辅导用时 3 生产薪酬待遇 计时工资：模具车间员工、压铸机操作工、三楼装配车间员工、一楼成品装配员工、质检员、仓管员，按计时工作，工资与生产数量无关，按出勤天数计算工资。 计件工资：压铸产品的机加工、抛光工；铜件产品的铸造工、打磨工按计件计算工资。