基于产品竞争的经营模式.doc

基于产品竞争的经营(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）(Google)、通用电气(GE) 、3M宝洁(PG)、波音(Boeing)、强生(JJ)辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)西门子(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert?Bosch)杰克·韦尔奇产品“数一数二Nokia）、黑莓BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉(Motorola)、柯达(Kodak)雅虎（）(Sony)等公司都是这种情形：在先期产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。 产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产品更易流行——福特T型车亨利·福特盛田昭夫史蒂夫·乔布斯在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。或者通过，或者通过收购(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。不同领域，技术和需求洞见的分布不同、技术和需求理解对产品竞争力的贡献度不同，各企业的研发体系一般也是各有特色。 收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如Google公司的Android系统（2005年8月17日Google收购成立仅22个月的高科技企业Android及其团队（Cisco）思科没有创建像贝尔实验室那样的研发团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白思科总裁兼CEO约翰·钱伯斯当我们收购一家公司时，我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品1993年开始第一起收购至，思科将126家公司纳入麾下帮助它不断地推出新产品、从而稳稳地站在行业的最前沿降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失败相关的费用。上世纪90年代，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买的策略，大批中国品牌收购束之高阁，飞机引擎服务iPhone手机业务流程外包（BPO）1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者当时世界上最著名的计算机企业IBM公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气走到了盛极而衰的最低点1981年杰克·韦尔奇CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。 □“核心-外围”结构 “核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。 当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应用开发者苹果公司 App Store的应用开发者数量超过30万IBM公司仅2010年新签约二级代理商数量达到1865家柯达公司对胶卷为主业务构成威胁柯达“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇 “核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。 在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模