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投资于人的风险防范——?新员工试用期的风险管理 新春伊始，在这个吐故纳新的季节，每家企业都在批量招聘人才。相对于企业在项目、设备、厂房等方面做出的投资而言，其实选人用人更是一种投资，而且是一种很有风险的投资，投资选择和管理得好，你会收到巨额的投资回报；反之，不仅有可能颗粒无收，甚至还会给企业带来灾难。那么，该怎样做才能让新员工这个投资的“金蛋”能够顺利孵化出预期，甚至超出预期的成果，而不是让企业的投资付诸流水呢？ 选人用人是一种“风险投资” 越来越多的企业都认识到企业的竞争优势源自“投资于人”，也就是说对人的投资已经成为企业赢得竞争优势的一个战略举措。既然用人是一种投资，那么就会存在投资风险。就拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气了。对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”风险。先不说试用期考核、薪资福利等管理不善导致劳动纠纷带来的法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的泄密风险，单就选错人带来的经营风险，就让企业管理者大伤脑筋。其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是企业最大的风险。 比如，某连锁经营企业拟储备50名管理培训生，并把他们当作未来的店长来培养，以应对未来两年企业的扩张计划，结果仅试用期内的人员流失率就达到了35%，这不仅浪费了招聘、试用环节做出的部分投资，更是打乱了企业的经营计划。 再如，某企业从外部招聘来一位研发部经理，希望他带领研发部让新产品在半年内上线。试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。结果，这位“准研发部经理”在很长时间内也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期，而竞争对手的新产品却频频推出，这让该企业的市场份额节节下滑。 由此可见，招来的人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的机会却有可能错过了，甚至会导致一步失利、全盘皆输。因此，企业投资的不只是对新员工的厚望和期待，对于新引进的企业高管来讲，比如CEO，或销售总监等，其实是赌压上了企业的身家性命，其中的风险不可等闲视之。 转变心态，重在“适应”而非“试用” 如果把新员工管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展这项工作。有的人力资源经理认为，试用期主要的作用就是试用，看看行不行，如果不行的话，趁早在试用期结束之前将其辞退，以免转正后留下后患。为了达到此目的，新员工刚来，上司就会交给他一些重要的工作任务，然后瞪大眼睛看他到底能不能在短期内完成，并据此判断其能否胜任工作岗位。 比如，有一家企业，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入绩效考核，每月考核打分。结果在公司整体员工的绩效考核排名里，新员工的评价大部分都排在后面，这使新员工感到压力很大。而有的企业还进一步规定，连续两个月被评为D的（实行A、B、C、D、E五级评分）新员工，即由人力资源部通知其解除试用协议。 实际上，这样的做法是一种简单的人力资源管理，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。因为新员工绩效排名总在后面，往往是心情郁闷地被迫与公司解除劳动关系，在这种郁闷的心情下，泄密、搞破坏、散布不利于企业的言论，甚至人身攻击等报复事件也将一触即发。 以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这样急功近利的。在一个投资家的眼里，在人才身上的投资收益非一般投资可比，试用期的员工是自己一个个精心选好的“金蛋”，如果孵化得好，这些“金蛋”将来就可能帮助企业带来无可预知的收益。所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”，因为员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前的面试环节就已经作出判断了。 新员工是“金蛋”，而且是很脆弱的“金蛋”。当他们进入一个新的环境，一方面对企业的运营模式、产品与服务、规章制度、人际关系，尤其是企业文化都比较陌生；另一方面，对新工作也往往有一种不确定感，不知道自己在新的工作岗位上、在新的上级面前、在新的同事面前能否表现出色。这使他们顾虑重重、如履薄冰。因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态，或者说应抱着一种“孵蛋”的心态去执行，要想办法让他们在新的企业环境中顺利成长，成长为优秀的、与企业要求相适应的栋梁之才，而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。 双管齐下，严控人才投资风险 如何降低试用期内的用人风险，或者说如何降低试用期内的人员离职率？这既需要在前面的招聘环节严把选人关，也需要在后期的试用环节，帮助新员工更快地适应企业、融入企业，只有双管齐下才能有效地控制人才投资的风险，真正为企业的发展积蓄能量。 将用人风险控制在选人环节 有一个故事讲的是，张三吃饼，直到吃了第三张才觉得饱了，他后悔地说：“早知道第三