CEO的统筹运作解说.ppt

1.运作管理 2.例外管理 3.危机管理 4统筹管理 运作管理 组织的运行是指组织成员围绕组织目标采取行动的过程，在此过程中遇到最重要的问题是如何保证基层员工的活动符合组织的整体目标，以及如何保证高层领导的决策被全体员工理解和落实。这是组织行为的可控性问题，在首席执行官的工作中占有极其重要的地位。 针对的常规的活动的管理 运作的任务是推动企业组织为实现既定目标而有效的工作。 运作的任务 运行包含了三个层次，一个层次是做事，高一个层次的正确的做事，在高一层次的是有效地做出正确的事。 做事就是强调执行，突出执行力 正确的做事是工作不能盲目的进行，要讲究方法和原则，要不断总结提高效率，要解决失误并在以后避免失误，达到正确的做事， 有效的做正确的事，强调的是效率和正确性，更加重视结果。 工作结果的有效性是运行管理的重点 运作的方式 首席执行官不是运行结果的具体提供者而是这一结果的引导者、激励者、控制者和检测者，这是运作的关键，具有全局意义。 首席执行官在运作管理中亲历的事物： （1）激励；激励下属贯彻自己的方针、目标、意图、想法、保持运行的有效性。首位 根据员工的不同期望制定相应的激励措施，员工的期望包括待遇、职权和发展。 （2）指导，为员工提供工作方法的指导，提供所需信息的支持。过程分为①分析下属需求②确定指导方式③确定后续措施 （3）协调。①部门之间的冲突②员工之间的冲突③员工与企业之间的冲突④流程的重新设计⑤管理的实时沟通⑥资源的合理调配 （4）纠偏。 运行的机制 指挥系统 信息系统 调研系统 系统互动 运行的规律 管理协调—均衡论 ①利益平衡 ② 结构平衡 ③业务平衡 ④关系平衡 管理差补—短板论（木桶理论） 管理重点—突变论 运作管理是对常规活动的管理，而对于那些不符合企业运行常态，打破了企业均衡状况，超出了企业原有预计的特殊情况，首席执行官需要加以例外管理。 例外管理是首席执行官不可避免的重要任务。 例外问题的特征 例外问题是指在管理和常规中没有预料的问题。 特征 突发性 重要性（只产生的危害大） ①组织体系侵害 ②市场地位侵害 ③形象声誉侵害 ④员工信念侵害 3. 全局性 例外问题的处理 越级管理 直接指挥：是CEO自己负责例外事件的处理。 专项管理：是CEO任命一位高层管理者或一个高层团队，针对例外事件专门处理。 命令链变动：是指针对例外事件的可能影响范围，对原有的指挥系统进行局部的调整，使之更符合企业控制有效性的需要。 现场办公。一般的流程 现场讨论——达成共识——采取措施——落实任务——控制结果 项目小组。是CEO为了保证例外事件的快速和重点解决所成立的专门工作组织，由其牵头解决事件处理过程中的各种矛盾。 工作流程：明确工作目标——任命项目负责人——明确职权和解决方案——抽调项目组成员——介入例外事件处理——明确汇报途径 例外管理的关键 例外管理的矛盾分析 矛 盾 的 种 类 内部矛盾 经理人与所有者的矛盾 企业与员工的矛盾 部门之间的矛盾 非正式组织的矛盾 外部矛盾 企业与供应商、分销商的矛盾 企业与债权人的矛盾 企业与顾客的矛盾 危机管理的八字真言：化解危机，抓住机会。 定义：危机是由不平衡和混乱状态而引发的特殊情况。 危机首先意味着危险，即对企业的生存发展构成的威胁。 其次意味着转变，即只有改变企业的状况，才能应对威胁，化险为夷。 危机的特点；普遍性、突发性、紧迫性、危害性和两重性 危机管理 所谓危机管理是指企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的主动行为。 第一，危机管理如果不能体现对企业潜在危机的分析和认识，就起不到防患于未然的作用 第二，危机也有积极地一面，在一定条件下可以转化。 第三，危机管理对危机的形成、高潮、消退全过程的控制管理，只有全景式的管理才能取得反危机的成功。 第四，危机管理不仅要研究企业的正常状态，而且也要注意企业的非正常状态。 危机管理过程 是 否 危 机 开 始 是 否 可 以 阻 止 成 功 与 否 成功 是 否 可 以 延 迟 降 低 损 失 的 措 施 是 否 否 从上述的过程来看，有三个环节是要重点把握的，即阻止危机、延迟危机和控制危机。 第一阶段、危机开始阶段 ①阻止危机发生；首先要判断危机是否可以阻止，可以阻止的要立刻采取行动，不能阻止的就不要浪费时间阻止，因为机会成本大。 ②延迟危机爆发；如何能延迟危机爆发就可为预防危机损失多争取一点时间，那么采取的行动更有效，损失减少。 ③预防危机损失；就是危机爆发之前采取的措施，首先要了