E4-PMBOK6-时间管理解说.ppt

8-4 资源平衡(resource Leveling) o 在关键路径分析的基础上展开。 o 将稀缺资源首先分配到关键路径上。 o 通常会延长原来的项目进度。因此，可能需 要： n 把非关键路径的资源移动到关键路径 n 延长工作时间、加班 n 提高生产效率 Tools Techniques 6.5 制定进度表 8-5 假设情景分析 [what-if] o 如果出现……情况，项目中……活动的进度 就会受到如下的影响……，从而导致项目的 总进度发生变化……。 o What-if分析的结果可用于： n 确定进度方案在不利条件下的可行性。 n 准备风险应对方案 o 常用方法为：蒙特卡洛分析 n 为每个活动确定一个时间概率分布，然后确定 整个项目的持续时间的可能结果概率分布。 Tools Techniques 6.5 制定进度表 5-1 专家判断 n n n n 使用高技能人员，还是低技能人员； 使用什么机器和设备； 使用什么工具； 自制还是采购 6.3 估算活动资源 5-2 多方案选择 o 对于每个进度活动，可以选择： 工具： o 5-3 发布的估算数据：由专业的公司发布 的，关于资源成本、材料成本等的数据。 o 5-4 自下而上的估算：当对一个进度活动的 估算不是很有把握时，可以把这个活动进一 步分解，然后采用由下到上的方法估算。 o 5-5 项目管理软件 6.3 估算活动资源 ’ 3-1 活动资源要求 o 先确定每个进度活动的资源要求； o 再综合起来，确定每个工作包的资源要求； o 包括： n 资源类型 n 资源的可用性情况 n 需要多少数量 o 什么时候需要这些资源，将由‘6.5编制进度 计划 过程确定。 6.3 估算活动资源 6.3 估算活动资源 3-2 资源分解结构 RBS o 根据资源类型对识别出的资源进行结构化管 理。 o 使用RBS便于对资源使用情况进行管理和报 告. o ?WBS ?OBS ?BOM 3-3 项目文档更新 输入 Input .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目范围说明书 企业环境因素 组织过程资产 工具与技术 1.专家判断法 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.储备分析(Reserve Analysis) 输出 Output 1.活动持续时间估算 2.项目文件更新 6.4 估算活动历时 6.4 估算活动持续时间 估算每个进度活动(使用估算的资源)所需的工时。 1. 2. 3. 工作量 需要的资源数量 工时 6.4 估算活动历时 Note： 1. 活动历时估算的主要输入：项目团队对这个 活动的属性最熟悉的成员。 2. 活动历时估算渐进明晰：根据输入信息的质 量和数量的提高，而越来越准确。 3. 需要确定每个活动： 4. 所有的假设 输入：共7项 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源要求：人越多，则所需工时越短。但是， 随着人员的增加，边际效应递减。 4. 资源日历 5. 项目范围说明书中：局限、假设。局限如：合同中 规定何时提交报告。假设如：报告提交的时间长度 就是项目的长度。 6. 事业环境因素：历时估算数据库、或者其他参考资 料。比如：政府审批需要多长时间、水泥干需要多 长时间。 7、组织过程资产：以 项 的资料、项目日历等 6.4 估算活动历时 工具和方法：共5种 1. 专家判断：请有经验的专家提供信息。 2. 类比估算：参考历史类似项目的资料。 1. 和以前的项目确实类似 2. 完成类比估算的成员要有专业知识 3. 参数估算：工作量 * 生产率 4. 三点估算： 5. 储备[预留]分析：考虑风险 6.4 估算活动历时 最可能值 (CPM) PERT 加权平均值 发生的 可能性 6.4 估算活动历时 5-4 三点估算法：来源于PERT 均值（Mean) =（P+4M+O）/6 高 Beta 分布 低 乐观值 悲观值 短 历 长 成时间。 摘自《可视化项目管理》 o 历史上，有两种建立项目网络图的主要方法：计划 评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）。 o PERT和CPM是在20世纪50年代后期以不同的形式 出现的。PERT是由Lockheed与Booz、Allen与 Hamilton为美国海军专项办公室开发的。CPM几