《生产计划管理实务》详解.ppt

生产日程安排实施的具体步骤 依据生产计划表决定月别生产量. 依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期 拟定个别制程之标准加工制造时间 依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间 以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间 以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期 确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形 调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期 影响生产日程安排的因素 1紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健. 2客户订单及顾客需求之稳定性 3长短期生产订单之搭配 4季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点 5制造途程之安排 6生产状况之确实掌握 7可用设备.工具.材料.人力之稳定性 8存货调整之必要性 生产作业准备事项 a 工作计划,包括生产产品、数量、交期等 b 人员准备及调配 c 制品规范之核对 d 参考样品或图画以查对产品品质 e 材物料之准备及领用 f 工模夹具之准备 g 设备之点检 h 生产日程表或生产看板之填记 i 检查是否有半成品,不良品或备品待生产或处理 j其他协调事宜 企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点 a 将生产准备内容编制成标准作业程序 b 以产品别汇总制造产品所依据的资料,例如:工作指导书 、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品 质检查重点、制造命令单等 c 将员工技能于事前作成专业才能分析表,并适时培训员 工之第二专长 d 将设备产能、机器特性、模夹具等准备查核情况作成 资料 e 当日或当批清点各项存量 f 善用图表及目视管理 g 运用生产协调会以掌握异常状况,事先须做好防范措施 4、多种少量订货式生产管制 多种少量订货式生产管制的实施程序图 生产日程表 工作调派 日报系统 绩效管理 进度跟踪 异常管理 生产管制的方法 表单的运用 善用会议 生产管理看板的实施 电脑的应用 其他传统做法:运用口头协调、电话联络、临场查核、联络单通知等 生产进度管制与跟催 一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为: (1)日程计划之进度即为预先拟定之目标； (2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率； (3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之目的； 如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能、负荷分析、日程编订及至进度跟催等构成生产计划与管制的连贯系统。 生产计划与管制的基本体系图 订单 销售预测 产品设计图 销售计划 存量 生产计划 交期 数量 人机负荷 产能负荷调整 日程编订 进度跟催 1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量) 基准日程 最常见的进度差异的原因 (1)??? 途程计划不善或生产技术变更 (2)??? 日程计划不善 (3)??? 工作调派不善 (4)??? 材物料或工具不能按时供应 (5)??? 机器设备故障 (6)??? 产品品质劣,不良率过高 (7)??? 存量不足发生停工待料之现象 (8)??? 工作场所纪律不良 (9)??? 员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生 生产进度与跟催方法 数字记录法 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用符号表示 进度异常项目 异常现象 处理对策 1 应排未排 影响生产及交货 1．通知相关单位 2．依交期管理方式处理 2 应制未制 影响生产进度 1．生产看板反应 2．填制“延误报告书”通知相关单位 3．应于排程日前3天反应 3 应完未完 应入库未入库 影响交期 1．生产看板反应 2．应于发现时即刻反应 4 尾数补制 影响后续进度及交货 1．查核在制品状况 2．视同新工令处理 生产进度异常项目及处理对策 5、多种少量订货式物料管制 订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题  1采购与验收效率过低； 2用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、交期 延误； 3呆废料库存过多； 4库存量过多,积压资金颇巨； 5用料损耗过多； 6停工待料之非生产性时间过长； 7帐物不一致； 8仓储计划不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳。 订货式生产工厂物料管理系统图 订单 预测量 产销计划 用料计划 购备时间 用料标准 存量管制基准 采购计划 验收作业 仓储管理 发（补）、退料作业 管制 拟定用料计划的方式 用料计划通常需事先运用重点管理方式将常用物料分类如下: A类物料:外购品,价