结合案例看B2C生存状态分析.doc

结合案例看B2C的生存状态分析 在整个资本市场助推下，B2C到底活的怎么样? 　　一、传统品牌转型电商关键在策略 　　作为传统品牌代表，百丽的淘秀网和BONO的EBONO是典型代表。 　　百丽以清晰的策略从淘宝店练习电商经验，继而迅速全网铺开，建立了自营的B2C、淘宝官方店、直营店、加盟店，同时推出网络专属男女鞋品牌，并通过自营独立B2C平台销售百丽集团代理的NIKE等品牌。淘秀网也已由单纯的自有品牌B2C拓展为平台B2C。 　　相反，BONO盲目高调杀入电商市场，跟随PPG打广告，却最终因为战略不明确无疾而终。 　　对比百丽和BONO两个传统品牌的转型之路，亿邦动力网发现传统品牌做电商除了线上线下的价格冲突、渠道融合等问题外，最重要的是企业对电子商务的战略认识。因为即使发展到今天，百丽的电子商务销售总额仍然只占其200多亿收入的1%左右，相较来说仍然是一个很小的份额，但却要投入专门的人力和财力成立专门的公司去做，还配备生产线上专属品牌的生产支持。这完全由于百丽对其电子商务的定位落实在了具体的业务，而并非务虚的业绩指标。 　　二、传统品牌官方商城难突破在内耗 　　传统企业做电商，做是找死，不做是等死。官方B2C商城作为线上线下冲突的焦点，更是难以开展。联想和爱国者作为传统品牌转型官方商城的代表。 　　对比爱国者与联想两大品牌的电子商务之路，亿邦动力网发现，二者在战略上的重视程度明显相差很远，这直接导致二者对电子商务的投入和配备大不相同。 　　三、传统百货转型B2C受困既有资源 　　从2009年初西单商场试水电商建立线上的igo5，到苏宁、国美、物美、王府井百货纷纷涌入B2C市场，可以看出传统百货的电商意识正在觉醒，然而，真正在B2C领域里站住脚跟的却寥寥。直到2010年银泰百货建立银泰网，并在上线三个月后实现日单过万的“奇迹”，才打破了传统百货纷纷折戟电子商务的尴尬局面。 　　但相反，作为最早涉足B2C的传统百货品牌，igo5近几年的发展却并不理想，甚至在2004年一度被关闭。虽然到2010年已经实现了盈利，但igo5销售额也只是维持在百万级别，不足实体店零售额的1%。 　　四、传统渠道商转型B2C左右手互博 　　国美是最早涉足B2C电子商务的一批渠道商之一，2003年即建立了网上商城，曾经放言要做“中国家电第一门户网站”。然而，它却被世纪电器网、京东商城、新蛋等纯电商企业一路赶超，远落在了同行的身后。同时，国美网上商城的销售额在国美总销售额中所占的比重却还不足1%，这让它的发展一直不被业界看好。 　　2010年11月，国美电器通过协议收购的方式以4800万元的资金获得了库巴购物网80%的股权，这将成为国美布局电子商务非常重要的一步棋。 　　麦考林1996年进入中国，邮寄目录、电话订购、线下门店、电子商务等多条销售渠道并行，这是麦网区别于其他B2C网站的特色之一。麦网属于麦考林旗下以服装为主的B2C网站，在集团发展的规划中曾经很长一段时间内都排在邮购渠道之后。2009年底，麦网步入平台化运营阶段，这一年是自麦考林成立以来，第一次大踏步进入电子商务。也就在这一年，麦网的日销售额突破了400万大关，成为继凡客诚品之后在中国服装类B2C企业中排名第二的企业。 　　五、轻公司B2C要正确看待“轻” 　　2009年玛莎玛索销售额7000万的时候，公司员工一共67人;2010年玛莎玛索销售额在2亿左右，员工数量不超过400人。与麦包包1000人、凡客6000人相比，玛莎玛索的公司架构显得“轻”了许多。但是，“轻公司”能够长久运营的背后却是依靠一套传统的运营经验打造出来的。 　　而作为首家兴起的轻公司，PPG在2007年前后曾经大红大紫，其大手笔的广告征战电视、户外、互联网各个渠道，但是不到两年时间就以创始人携款潜逃而告终。 　　艾瑞分析认为，PPG最终走向下坡路，与其整个团队的管理运营密切相关。其中，广告成本控制不严是PPG运营中最大的失误。营销成本控制不利，导致企业资金流紧张;产品质量危机的爆发，更加剧了企业资金压力;之后打折网站的推出，没能有效回笼资金，更加剧了企业的舆论危机;信息沟通渠道的缺失，促成了危机的现实化。 　　六、传统OEM转型B2C要弄懂电子商务 　　麦包包的前身是一家嘉兴的外贸OEM工厂，10年的积累让当家人叶海峰思考转型。2006年，在PPG正火的时候，叶海峰创立了B2C网站麦包包。之后经过2年的沉寂期，直到2008年年底，麦包包的成绩让同行纷纷侧目：从一个OEM的箱包工厂一跃为网货品牌代表、箱包网上零售标杆企业。“1000人了，一天有一万单，麦包包在嘉兴就好比阿里巴巴在杭州，是电子商务示范的明星企业。” 　　麦包包在如此短的时间，从一家制造企业转变成独立B2C网站，并且有自己的一系列产品品牌。这中间经历了人才的苦痛