工程管理制度(PLDC-GC-01-2013(A)).doc

工程管理制度 编制中心总经理 相关中心总经理 营运中心总经理 分管副总裁审核 郭 君 总裁审核/审批 许华芳 董事局主席审批 实施日期 2013年1月1日 目 录 第一章 进度管控 3 第二章 竣工交房 6 第三章 质量管控 10 第一节 工程质量管理制度 10 第二节 施工过程质量验收责任 14 第三节 材料封样管理制度 16 第四章 安全管理 22 第一节 安全文明施工方案 22 第二节 安全文明监理细则 22 第三节 安全文明措施执行 23 第五章 资料管理 25 第一节 工程资料管理指引 25 第二节 工程图纸管理指引 29 进度管控 目的 确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。 术语及定义 项目工程进度管理：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。 适用范围 适用于公司所有开发项目的工程进度管理工作。 关键活动描述 计划编制 地产公司应要求施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《施工进度计划》（阶段/月度/周计划），报监理单位审核其合理性及可行性，通过之后报地产公司审核是否满足《项目总控计划》要求及销售需求。总承包商按审批过的计划组织施工。 施工进度控制工作细则 在《施工组织设计》《施工进度计划》通过审批后，地产公司应督促监理单位编制施工进度管理工作细则，要求该细则必须有以下内容： 施工进度目标分解图，它至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络： 桩基和地下室围护施工完成 施工至±0.000 施工至中间结构验收 装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度） 大型设备安装、调试 竣工初验、竣工交验 进度计划实施及检查 承包商负责按照批准的组织施工，如需改变计划，应 日常进度监督检查：在整个施工过程，监理单位应该协同地产公司对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下： 施工总承包商按照批准的《施工进度计划》，编制阶段、月度、周工作计划，报监理单位审核。监理单位审核总承包商、供应商、专业承包商提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。 施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。并对整改结果进行验证，验证情况报地产公司审批，工程总监备案。 整改措施审批：监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。施工总承包商应针对周计划反馈完成情况，分析偏差原因，根据监理意见提出整改措施，由地产公司经理或其指定的人员审批并明确回复意见。 当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向地产公司提交专项报告，共同商定并采取措施，要求总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给地产公司。 监理单位负责检查材料设备供应商的供货准备情况。 工期管理 监理单位判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应在监理例会安排协调并形成结论。 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批后执行。 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理单位及地产公司审批；另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，地产公司总经理应审核其是否满足控制性计划及销售需求，并及时调整《工程进度计划》。 如预见到工程进度不能满足合同工期要求时，地产公司应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。 方法 1、组织措施 建立施工项目进度实施和控制的组织系统。 订立进度控制工作制度：检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等。 落实各层次进度控制人员、具体任务和工作职责。 确定施工顶目进度目标，建立施工项目进度控制目标体系。 协调各专业工种的进度衔接2、技术措施 尽可能采用先进施工技术、方法和新材料、新工艺、新技术，保证进度目标实现。 落实施工方案，在发生问题时，能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。 3、合同措施 以合同形式保证工期进度的实现，即： 保持