如何掌握家具生产进度控制.docVIP

如何掌握家具生产的进度控制 如何做好家具厂的进度控制，主要从以下几个方面入手： 进度控制的内容 什么是进度控制 不管是多么完善的计划，如果仅仅是制定出来就完事，便一点作用都没有，再好的管理也要靠进度来支持。没有进度就意味着没有利润，没有一切。 所谓进度控制是指采取一定的方法和措施，使生产的完成速度达到既定的目标。 进度有两种信心含义，即绝对进度和相对进度。 绝对进度 即指在什么时候，什么产品，在什么车间，完成多少。绝对进度是产能的体现，是一种实际进度。 相对进度 是实际进度与计划进度相比较而言，凡是实际进度迟于计划进度部分就称为相对进度落后。 相对进度更具有实际意义，企业常常以相对进度来衡量车间的工作绩效，和生产的完成情况。 生产进度由以下三个方面的进度所决定： 投入进度 是生产活动所必须的原材料、辅料、设备、劳动力、工艺技术等的投入进度，它直接影响后续的进度。 工序进度 即各工序的零部件生产进度，产品的进度是由若干的零部件工序进度所决定的。 生产进度 它是指产品的最终进度，指在什么时候出产了多少成品。 要注意的是，“控制”一词在这里的含义不是“抑制”、“限制”的意思，而是将进度向某一目标的推进过程。 生产进度的组成： 生产进度 投入进度　　　　　　　工序进度 投产前　　　　　　　生产中 平衡进度控制 “平衡进度”是这样的含义： 同一订单的所有产品在同一时间完成；同一批次的产品在同一时间完成；同一产品的零部件在同一时间交到装配车间；需要配套的各款产品及零部件同时完成。 进行平衡进度控制的一般方法： 在制定生产计划时，要有平衡生产的观念，对于同一订单，同一批次的产品，用同时交货的方法去反推投产日期，以确保交货期的同步。同一产品的不同零部件，可根据其生产所需的必要工时数去换算人员需求数量，以防止生产的不平衡性出现。 在进行生产组织时，要以平衡生产方法去进行各车间、各班组的人员、设备、场地、材料配置，以达到各工序生产能力的平衡。 在生产监控方面要采取有力的措施。比如：生产过程的阶段监督、现场管理的手段、处罚制度等，使平衡生产落到实处。 进行平衡进度控制的三大手段：　　　　 产值进度控制 有些企业的进度以产值表示，因此对于进度的控制也就变成了产值控制。 产值进度控制有以下特点： 它抛开了产品的具体形态，引入另一个数量单位去描述生产，使管理进度抽象化，也便于各车间、工序进行绩效比较。 方便了计划的制定和进度的衡量。 因为完成的产品才可计算产品产值，所以又在一定程度上对配套生产起到了约束作用，也可以加强各车间在生产上的相互配合。 也因为产品等到最终完成才可以计算产值，所以各车间半成品生产过程得不到体现，不能准确反映生产进度。 实现产值进度控制需要做以下工作： 明确产值的计算方法，企业所说的产值是以总成本为准，还是以出厂产值为准，还是以销售产值为准。 要充分考虑到工艺相同，即人工投入相同，只是材料档次不同而造成的同款式产品的产值相差悬殊的问题。 要防止各车间、工序因片面追求产值，而优先生产产值高的产品，而造成的另一种情况的生产不平衡。 进行产值核算人员的工作培训，以免出现偏差，影响车间及员工的工作热情。 将产值与管理人员工资挂钩，是促进产值提升的好办法。 进度控制的方法 巧妙处理插单、急单的方法 在具体的生产活动中，常常会出现插单与急单，这很容易打乱整个生产计划，严重影响整体生产进度。 插单和急单的出现，能够业务部门和生产部门都有原因： 业务部门的因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂钩的方式进行业务人员管理，虽然可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，给自身造成不应有的压力。 生产部门的因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。 生产部门处理插单与急单问题上的方法 首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门就物料供应问题达成一致，以免一厢情愿而脱离实际。 应组织所属各车间、班组开会讨论进行生产动员，鼓舞士气。 组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高利用率。 进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。 认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳净利效果。 11）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，等着不动。 12）加强人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。