03 Green Belt (Define).ppt

Define 定义阶段 定义阶段的任务工具 定义阶段的目的 定义你产品和服务的客户及其需求，确定项目的CTQ和质量指标 确定客户需要你改进的流程并对此流程做出流程图 明确你想要解决的问题并作出初始问题陈述 制定项目计划 定义阶段的工作流程 定义阶段的工作流程 业务的大Y和六西格玛项目的选择 定义六西格玛项目 一个好的六西格玛项目应是 具体的 项目的结果Y应有完整的界定和范围 没有明确定义的项目会花费较长的时间设计和完成 提供价值 财务上是合理的 直接影响客户 可测量的 Y必须具有合理的历史数据，或者必须能够获得能描述Y特性的数据 重要因素（X’s)必须也是可测量的或者是可分的 具有支持构架 他们必须为保证项目成功完成提供充分的支持和支撑整个项目中产生的变化 确定项目的方法 问题和机会的头脑风暴 以高层次的会议和计划列出项目机会。 发掘项目 根据对关键流程步骤和输入的评估，确立高层次流程的相关项目。 大Y和数个Y 根据Y确定项目主题 基于数据的记分卡和项目管理 使用流程输出反馈记分卡和流程运作数据来产生“实时”的项目流。 项目筛选 六西格玛项目将通过三轮筛选 与业务增长战略和大的Y值有强相关性 对业务问题的影响 完成后将有利于公司战略计划 财务成果和数据可得性 公司的“大Y” “大Y”反映了市场，在此市场中公司努力寻求具有战略上的竞争优势。 它提供了如何注重和努力于业务的改进。 在“大Y”中，公司的每项业务将有许多其他Y’s来支撑“大Y”战略目标的实现。 项目必须要解决组织的重大问题 项目必须应付与业务有直接关联的问题 影响外部顾客满意度问题 （即：质量、成本和货期） 提供竞争优势 处理与业务核心能力有关的问题 处理与业务核心流程有关的问题 提供产生新收入的方法 提供可衡量的成本下降 早期项目必须界定清晰 早期的项目需同时满足下面所有的标准 可观的结果 对核心业务的业绩有直接影响 有形的或实在的收益 产生实质性的成本节约或收益增长 项目目标的机会点是 $50,000 - $100,000 需要较复杂的问题解决方法 这类项目在一般环境中，由一般操作人员运作在一个星期内是无法解决的。 支持研究的数据必须是可得的 强调提高现有流程而不是创造和实施一个新的流程。 专注于某个设施，或一个明确的业务问题而不是泛泛的所有问题 项目选择提示 客户之声 确定项目CTQ’s和项目指标 确定客户驱动的关键质量指标CTQ 谁是您业务或流程的客户? 业务内部的 业务外部的 什么是您提供给客户的? 产品 服务 是否所有的客户同等重要? 这个产品/服务要获得成功，谁的需求必须满足？ 什么是您的客户对您产品和服务质量要求的关键？ 获取客户数据 确定 CTQ’s （续） 以下是 CTQs的例子: 及时性 精确性 具备竞争力的价格 交易的难易度 你的流程（问题区域）也许有数个客户需求的CTQs. 例如: 如果你从我们这里买某一块PCB或者某一束线束，你也许会关心: 报废率 PPMs (精确性) 准时供货 (及时性) 价钱 (具备竞争力的价格) 正确的发票 (及时的 准确的), 其他. 规范要求 规范要求是供应商和客户达成一致的标准和质量. 规范要求必须通得过 “RUMBA” 测试: 是否合理 (REASONABLE)? 是否可理解的（UNDERSTANDABLE）? 是否可测量的 （MEASUREABLE）? 是否可信的 （BELIEVABLE）? 是否可达到的 （ACHIEVABLE）? (与机构得责任是否一致的? 正直 环境 安全 其他 要求规范 质量指标 质量关键指标(CTQ)具体化 质量关键指标(CTQ)是将客户需求转化为对产品/服务的可量化的要求 尝试一下 找出导致CTQ 出现缺陷的关键流程 为客户提供产品/服务的内部流程是什么？ 在这个流程中，哪些环节会产生缺陷？ 流 程 图 流程图 制作流程图是序列图的一种创新性延伸，它以简单的图形为流程的定义和沟通提供了一种架构。 在六西格玛项目中，流程图用来加深对流程的理解，界定项目的范围，确定重点或改进区域。 在六西格玛中，对流程做流程图可以帮忙寻找潜在的Xs 流程图也可以作为一种工具，用作建立流程的文档和相应的质量系统 （这是一张显示银行每天现金入行的流程图） 为什么要做流程图? 流程图有着一下几方面的作用: 确定流程范围 描述或者文件化现有流程 确定数据收集点 确定如何，何时或者何处去衡量一个现有流程是否满足客户的要求 记录意外事件的应付计划 确保小组成员和流程日常运作人员对流成有着一致的理解 什么时候作流程图? 介绍新产品/新流程的时候. 在质量上有主要的或者关键的改变的时候: 产品物料 流程或者设备 辨认