中高层(执行力)培训(ok)资料.ppt

中高层执行力训练 什么叫做执行力 不拆不扣，一丝不苟，按质按量的完成好本职工作。 —— 余世维 把适合的人放在相应的岗位上。 —— 联想：柳传志 例题 叫一个中国人与日本人每人对同一桌子抹五遍。 中国人的执行状况： 第一天 ：标准的五遍 第二天 ：四遍 久而久之 日本人的执行状况. 天天都是五遍 中国企业打造执行力普遍陷入的四大误区： 1. 靠给钱/给股东解决执行问题：结果发现钱 少的时候大家为了 赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没 有了。 2. 靠福利解决执行问题：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条 件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员 工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究竟想要什么！ 3. 靠考核/奖惩解决执行问题：做不好的就罚钱，结果把人给罚 跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。 4. 靠换人解决执行问题：因为你的团队没有火种，引进来的人原 本不错的也被同化掉了。 构成执行力的核心流程 人员流程 用正确的人 战略流程 做正确的事 运营流程 把事做正确 这是怎样的一个时代？ 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了2.63%。 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。 现在的时代是客户经济时代！ 供求关系向客户倾斜 客户的影响力已经左右了企业的战略 客户的影响力也已经左右了利润水平 我们的老板只有一个 : 顾客 我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只要他改变购物习惯，换到别家商店买东西就是了。 沃尔玛创始人:山姆.沃尔顿 满足客户需求 超越客户期望 客户价值的底线目标：满足客户需求。 ——想尽一切办法满足客户需求！ 不做客户价值必亡！ 客户价值给我们带来什么？ 内部客户价值 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值的员工。 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。 建立以客户价值为中心的企业文化 客户价值是一种观念： 一个人的价值不是由自己决定的，是由他的客户决定的； 只有当客户价值成为团队信仰的时候，才给执行提供了方向。 结果致胜 : 客户满意的三要素 量化 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？” 不追求结果的“结果” 企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰 员工不追求结果： 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 直奔结果制度执行力 结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。 一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！ 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施。 凡是工作，必有计划。 凡是计划，必有结果。 凡是结果，必有责任。 凡是责任，必有检查。 凡是检查，必有激励。 忍辱负重 自知之明 血浓于水 表里如一 团队精神 顺水行舟 知己知彼 原则至上 授之以渔 持续基因 戴尔如何用15年时间进500强 戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿，多少倍于行业的增长？任何优秀公司如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。 什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1，你就要做到1.5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2；这是你的使命！ 谢谢！ 提 纲 五、 授权执行力-猴子管理法 三、组织执行力的执行流程 六 、创建优秀的企业执行文化：执行