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管理职能--协调职能 围绕一个目标，对组织各个环节和各个部门的活动进行统一安排赫调度，使它们互相配合，消除和减少各种矛盾，适应环境变化，有效地实现组织目标的过程。 协调概念 管理职能--协调职能 上下级之间的关系，包括上下级机关、领导与群众之间的关系； 同级之间的关系，包括平行的部门、单位、职位之间的关系； 社区公众之间的关系，包括所在地区的其他单位、部门、个人之间的关系。 协调关系 管理职能--协调职能 协调奋斗目标 协调工作计划 协调职权关系 协调政策措施 协调思想认识 协调工作内容 控制职能 管理职能--控制职能 概念：就是按照计划的标准去衡量实际完成情况，并纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现。 步骤：确定标准 衡量成效、纠正偏差 控制职能 管理职能--控制职能 控制时间：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。 控制数量：心中有数，才能统观全局，全局上的很多指标是通过数量反映出来的。 控制质量：以质量求生存是重要的经营之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有效益。 控制安全：人身安全、财产安全、资料安全。 控制职能—基本方式 Strategy 组织 指挥 Staff Shared values Structure 计划 Customer Clients Distributors Competitors Suppliers 计划职能 协调职能 过程管理 五大职能 组织职能 指挥职能 协调职能 管理的七大误区 说明： 文化是根本，而方法只是枝节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益，否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，而不能长久地发挥功效。 　　当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程、模式等等虽然还必须存在，但意义却都不重要了，因为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。 　　管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了 误区一：好的管理就是要有一整套的体系 说明： 虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的准则去做事。　　因此，在企业管理中最能发挥作用的不是制度，而是企业文化。 误区二：管理靠制度 说明： 高级管理人才和管理模式与工具一样，高级人才本身并不是没有用，而是任何人要想发挥作用，都必然要受到环境的制约。只有适合他们的环境，他们才能发挥出应有和预想的作用，否则就没什么意义和价值，甚至是浪费。 其实，如果你的环境和条件足够好，即使不引进所谓的人才，你原有的人里也会“冒出”人才，因为你的“土壤”够好，人才自然就会成长起来。 误区三：高级管理人才能发挥很大的作用 说明： 人家的模式之所以成功，是因为当初人家在发明这种模式时是完全依据自身的情况和条件的，同时也是经过不断调整和改善而逐步完善和成功的。 企业还不如根据自己的实际情况和条件，花时间、花力气，自己逐步建立和完善一套适合自身的管理模式。 误区四：要学习和引进先进的管理模式 说明： 人不是机器，机器可以管理，而人是很难“管理”的。因为人是有个性的，人是有欲望的，人是可以想办法来“对抗”管理的。 　　企业中的人，只有在他们自觉自发的时候，才能够对企业发挥出最大的贡献和作用。因此“管人”的最大目的和作用应该是激发出人的自觉性和主观能动性，而管理的目的也其实不是管理人，而是激发人。 误区五：管理就是管人 说明： 不论是对待员工还是对待客户，这些和我们日常的与人交往并没用本质的区别，只不过加进一些所谓专业的东西。同样，不论是制定战略还是洞察市场，与我们平时对事务的分析和判断也没有什么太大的差别，也无非就是多一些所谓的“科学”罢了。 　　实际上，管理都是“实践出真知”。管理的“专业”更多的是体现在处世为人方面，这方面如果很强，在企业的经营管理上就不会太差。 　　因此，管理谈不上专业，也不需要专业。只要能很快地适应、发现和掌握实际中的规律，管理就是一件并不困难的事情。 误区六：管理具有很强的专业性 说明： 让工具发挥作用的不是工具本身，而是使用它们的人。枪只有在神枪手的手里才能百发百中，对于不会打枪的人，再好的枪给他，也打不着靶。 　　管理工具本身并不是没有用，但不等于引进和使用了就一定能发挥出