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战略管理 第二讲 战略管理的过程南开大学国际企业管理系 王迎军 上一讲的要点 战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题:建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性,相对于谁和为什么? 本讲主要内容 一、战略作为思考未来的工具 二、战略管理的过程 补充材料:平衡记分卡 补充材料:战略管理者 世界上的每个人,每个公司,每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择,要么重思未来,要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着,当我们完成了对未来的重思之后,还需要从头再来。 ——罗文 · 吉布森 重思未来的方法 制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化,公开新的设想, 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时,多会采取新的行动,以完成本组织的目的,或避免面临窘境。这样,组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤,朝着共同的意向逐步前进。 隐含的战略与明确的战略 每个企业都有自己的目标和行动模式,也可以说,每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来,也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略,但要注意,当具体行动与文字表述相偏离时,行动中隐含的才是真正的战略内容。 为提高战略的成功率,越来越多的企业着手制定明确的战略。 成功战略的特点 透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性 为什么战略要有一定的稳定性 对结构性驱动因素的调整需要付出代价,而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从,思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间,这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整,不仅与战略的稳定性并不矛盾,而且有助于维护稳定性。 二、战略管理的过程模型 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率 战略管理的过程-模型之一 战略管理过程-模型之二 FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT 1.Defining Business,stating a mission, forming a strategic vision 2.Setting measurable objective 3.Crafting a strategy to achieve objectives 4.Implementing executing strategy 5.Evaluating performance, reviewing new development, initiating corrective adjustment 战略管理步骤之一:环境分析 这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势,并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分,即找出问题。 环境分析的关键词--SWOT 环境分析的内容及与战略的关系 战略管理步骤之二:设定目标 企业的愿景与使命 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考,一般而言,公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述: 说明公司的“身份”或本征(WHO we are) 明确各项活动的意义(WHAT we do ) 指明公司的长期发展方向( WHERE we are headed) 制定公司愿景时需要思考的一些问题 我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态? 对战略愿景的共识 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时: 企业容易形成共同的行为准则; 有助于减少日常决策中的冲突; 有助于日常工作的持续改进。 描述企业使命的例子 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances D
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