精益化生产mcu项目立项策划书-本科毕设论文.doc

乘用车公司 Mini Cost Unit 项 目 策 划 书 批准： 审核： 会签： 编制： 项目组 年 月 日 目录 一、项目概况 3 二、项目目标 3 三、项目实施范围 3 四、项目组织结构及职能职责 3 五、项目实施过程 3 六、项目风险管控及资源支持 4 七、项目管理办法 4 1、子项目组考评细则 4 2、其他方面 4 一、项目概况 乘用车一厂冲焊分厂焊装车间凸焊班自2002年建立至今已有7年的时间，生产能力不断提升的同时，人员也在不断地增加，现在单班定编8人，双班16人。但现在的状况是人员匹配仍然是多年形成的独立生产模式，即一个人从搬运物料到焊好装入工位器具全面负责。在双班的情况下这样的生产模式严重制约了生产能力的提升，使现场焊机使用率比较低，人员搬运物料的时间浪费严重。 通过对现阶段凸焊班的生产模式，单台生产节拍，物料搬运节拍，以及焊装大线的生产节拍分析，凸焊班的生产存在以下的问题： 1.操作过程中，物料的储备较多，生产模式是集中式生产，一个批次干70-200台，现场物料拥堵，现场混乱，且占用分厂的库存资金。 2.在物料搬送过程，搬送的过程无定量，定线，定时，想搬多少搬多少，想什么时候搬就什么时候搬。搬送的流程及路线较为混乱，存在安全隐患。 3.物料的生产无法与生产线的节拍吻合，导致生产现场物料较多，影响生产现场。 4.焊接设备使用率较低，通过统计只有60%左右，人员工作时间不饱和。 项目目标 1.减少焊装车凸焊班生产现场的工位器具及物料的储备，提高生产现场的空间，降低现场库存资金，提高班组现场的管理水平。 2.优化焊接顺序，调整人员结构，在现在单班定编8人的基础上精简2人，双班四人，每人每年30000元计算，可节约120000元工资奖金。 3.将物流与操作分开，专人负责物流，提高物流安全性，提高生产效率，使设备使用率达到83%。 项目实施范围 1、区域范围 乘用车一厂冲焊分厂焊一车间配件工段凸焊班 成本范围 乘用车一厂冲焊分厂正常人工费用 时间范围 2010年7月15日--2010年9月30日 项目组织结构及职能职责 1、组织结构图： 2.、职责划分： 项目组组长： 对项目和项目组成员整体负责，对项目相关事宜要做到有序的安排、落实。 组织项目组成员对整体项目进行检查、监督、评审工作。 主计划的编制，项目进度管理，项目里程碑计划节点的控制。 项目组组员： 李明益负责项目主计划分解及组织协调工作； 陈威、徐超负责项目实施过程中人力资源协调及生产协调工作； 董礼、杨善琴、王芳负责项目计划策划、计划实施、资料收集工作； 徐士莲，郭秀红负责项目具体实施步骤及数据收集工作。 项目实施过程 序号 节点内容 完成日期 备 注 1 凸焊班各岗位生产物料统计 7.1 2 凸焊班各岗位单件生产节奏统计分析 7.8 3 凸焊班物料重新分配方案制定，讨论，定稿 7.10 4 凸焊班人员岗位重新分配，讨论，定编。 7.12 5 按新方案实施，收集问题点。 7.19-9.10 6 召开项目总结会，总结问题点，进行改进和调整。 9.15-9．25 7 编制凸焊班新的作业指导书。 9.30 项目风险管控及资源支持 无 七、项目管理办法 1、子项目组考评细则 在项目各阶段采取组织评审、咨询专家等措施对方案进行充分的讨论、优化，在确保项目质量的前提下，使项目完成时间节点控制在计划范围以内。主要措施有： 1）进度控制 为顺利实现项目目标，项目组长在项目协调保障领导的支持下，考虑不同部门之间的协调，尽最大力量保证项目进度；项目进度主要通过确定里程碑计划、编制各步骤计划，及时的解决问题等手段进行控制。 2）效果控制 人力资源精简，岗位工时平衡，现场库存减少是检验项目推进效果的最直接的目的，在整个项目推进过程中以及项目完成固化后都要始终关注效果的好坏，不能因个别因素影响到项目效果。 3）控制 为了使项目过程能紧密结合、顺利运作，必须要有项目协调小组成员进行有效的支持与协助. 全力推进MCU，构筑乘用车产品竞争优势 乘用车公司MCU办公室 顾问：王福军 组长：臧春海 组员：李明益 组员：郭秀红 组员：杨善琴 组员：王芳 组员：徐士莲 组员：徐超 组员：董礼 组员：陈威