x项目管理实战研究强化核心员工比选思维的推广意见.docVIP

强化(核心/新近)员工 “方案比选能力” ——针对管理班子的能力和责任心问题 目的：所有员工在自己的业务范围，做的任何事情，均需经过：多个方案在头脑中过一遍、有价格、工期、质量效果的比选，自己的判断和依据，为上一级领导决策提供依据。 内容要求和流程： 内容：下一步要做的事情——经过自己的业务知识和经验分析后提出方案——几种方案比选（大致费用或者工日、完成时间、达到效果）——自己的意见——领导决定——存档供查。 做法： 一般情况：把要做的事情达到的效果——需做的事情逐项罗列——工期——具体算一下费用——签字——提交给领导。急事可以口头描述，但要把算大账搞清楚，供领导决定，事后补上总结资料。事后对事件成本效果总结对照，检验 组织单元每经过一个事情后，都有对应的每个岗位人思考的过程，组织能在过程总中自我提高，从而提升整个团队的核心战斗力。 每一个事件的性价比体现了责任心和工作能力。 个人价值=工作能力*责任心 每一个事件的性价比刚好体现了责任性和工作能力，而方案的记录就是工作的贡献（努力程度）。 一点小事情，有些差价还比较大，有的甚至差出来一个管理人员的工资。 第一就是责任心。这种节省就体现了一个人是在用心做事，还是在应付领导，说难听点就是混事，这就是责任心。 第二，工作能力。比选方案的深度，一方面体现了责任心，另一方面也体现了水平，或者说是工作能力，能力强的经验丰富的，处理事情时能很快的想到比较省钱的又做的比较漂亮的做法，而且实施起来也非常快。这就是工作能力，就是水平。 比选方案往往把这两方面体现的很到位。经验差点的，遇到事情的时候，嘴勤点多问问，脑勤点多琢磨，腿勤点都跑跑工地现场，手勤点多做做算算，自然方案的深度就出来了。领导一看就知道是下了功夫了。 形成了这样的习惯，到哪儿都是最好的员工，我们非常需要的也是这样的员工。 本次的办公室的临时设施的处置方案：一个顶棚的处理和一个电处理上截然不同的结果，体现了能力和责任心。差出一个普通人员的工资，刚开始就犯大企业病，值得警惕。 进一步强制推行任务书流程 ——针对作业班组、劳务队伍的不服管的问题 现行问题1（系统风险）：劳务队伍为整建制包工队，包工队自行抓很多班组，工程的运转依赖于包工头随机碰到的班组的数量和质量，碰到的好，项目运行顺利，碰到的不好，项目运转比较差，碰不到，只能凑数，项目完全失控。这个时候，项目部的管理层对项目束手无策。 现行问题2（细节风险）：在项目的运行过程中，除了对包工头付款的项目经理外，其他管理人员的安排一律要通过包工头来管理，项目部的管理力量受到制约，导致项目部的管理看似轻松，实质上能力逐渐弱化，最终整个项目完全被包工头绑架控制。（表现：管理人员的话包工队班组不听、管理人员能力发挥不出来而弱化、项目完全受控于包工头、项目出现问题后项目部撤换代价过大） 对策：去掉包工头，直接使用班组。实行小班组，大项目，权力控制在项目部。 做法： 小班组不服从项目部管理，项目部有权处罚，甚至直接撤换 小班组能力跟不上项目进度，限时提高人员能力水平，不行就撤换 撤换涉及的结算，以实际完成的工程量为依据，需在过程中形成文件。防止现行的大包工头绑架模式（扩大分包、包含材料甚至辅料等都问题严重），完工的范围，给予的工程量都有清晰的计算，最终损失都容易扩大。 具体的体现： 见任务书样表（单价在报价时确认，签订合同） 包括的要素：班组名称、班组工种、任务单工作范围、大概工程量（最大工程量受时限限制，工长算控制）、时限（初次队伍不超过一周，合格分供方不超过一月）、生产系统负责人签字下单。——完成后，隐蔽前（一周内）班组找项目部质量部门确认质量（合格，不合格时限内返工完成）、安全部门负责确认过程中遵守安全管理（违规罚款直接在签字在任务单上）、核量部门复核工程量签字、项目经理对照单价确认本任务单的工程价款——财务依据任务单结算。 材料采购的 一般材料：到尧舜购买，五金件到鑫方盛购买，质量能保证，价格可以接受。 大宗的主要材料： 材料：材质对比、询价、谈价、 老詹：材质对比、询价、谈价、报备、签订合同留底 公司：签订合同留底 二、选专业分包、班组及班组报价 2.1选班组的注意点 班组的好坏与老板本人息息相关。决定性因素 班组的头头必须在现场。防止回到包工头模式 班组的管理力量必须谈话考察并锁定。防止班组长的管理失控。 任务书制中的单价、实际量、按实际发生的结算方式谈清楚。主要防止讹诈的班组 所有班组必须签订合同。（合同在詹、我、袁处每人一份。） 2.2、班组报价要求 1、图纸发现的问题，处理意见和解决方案 2、图纸所涉及到自己的专业的内容全部列项 3、每个列项对应的工程量（粗算可在一周内后补） 4、每个列项对应的自己的报价（全面考虑自己的成本和利润） 5、签字、盖章附委托书 6、到丁总处递交材料